En su última reunión, el Consejo Empresarial para la Competitividad (CEC), que congrega a 17 de las más importantes empresas españolas desde 2011, se ha propuesto el objetivo de transmitir confianza, tanto internamente como a los mercados e inversores exteriores.
En esta reunión, el CEC ha manifestado su optimismo respecto a las recientes previsiones de la OCDE acerca de la duración que la recesión tendrá en España, todavía acusada en 2013 (según fuentes, con una contracción cercana al -1%), pero mucho más positiva si hacemos caso a este Consejo. El órgano espera que comience a haber, esta vez sí, brotes verdes ya el año que viene, en lugar de seguir padeciendo una nada esperanzadora y prolongada caída en nuestro PIB, con tasas de paro aún insostenibles para nuestra economía.
Y, si bien uno puede quedarse con uno u otro extremo -el más pesimista o el que ya intuye un cambio de tendencia-, en ninguno de los dos polos encontramos cómo enfocar la construcción tan necesaria de un modelo de crecimiento para la economía española. Es como si dos médicos mantuvieran una discusión sobre si el paciente tendrá 40 o 39 de fiebre la próxima semana, pero ninguno de los dos se prestase a ofrecer no ya un diagnóstico, sino un tratamiento eficaz para la enfermedad.
¿Y cuál debe ser ese tratamiento en el caso de España? Teniendo el oficio que tengo, consultor (médico de empresas si me lo permiten), dicha solución debería venir en función de reflexiones muy similares a las que abordamos cada día con nuestros clientes, sean los más aquejados por falta de crecimiento o aquellos otros que se preparan para un cambio o innovación futura.
Lo primero siempre es evaluar dónde estamos. ¿Y dónde estamos? ¿Cuáles son las capacidades (capabilities) que hacen a España una empresa diferente (como el eslogan)? ¿Qué nos hace ganadores? ¿Qué tenemos que no tienen los demás o en mayor proporción? Comencemos, pues, por evaluar las capacidades de nuestro país en términos de:
- Talento o capital humano (formación, productividad, innovación, estilo laboral).
- Infraestructuras y recursos naturales (físicos, tecnológicos, geográficos).
- Entorno para hacer negocios (jurídico, ético, político, financiero).
- Entorno social y calidad de vida.
Cada uno de estos elementos podríamos dividirlo en otros parámetros, pero creo que se entiende el proceso sin entrar en más detalles. Lo primero, por tanto, evaluar lo que somos y lo que tenemos. Podemos, además, acompañar este diagnóstico con herramientas de consultoría estratégica, como los célebres análisis Dafo (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) o matrices como la que compara el potencial de crecimiento en un mercado con nuestra posición competitiva.
Lo segundo, lo que decimos siempre a los clientes: fijar la meta. En el caso de España esto es difícil. Digamos que somos una empresa muy descentralizada o con unidades de negocio muy fuertes (alguna casi independiente). ¿Permite esta circunstancia crear una visión y una misión compartida? Cuestión difícil de dilucidar. Diríamos que la Constitución de 1978 precisamente representa el equivalente en la empresa de lo que sería visión, misión, valores y grandes líneas estratégicas, pero en la práctica ha ocurrido, como digo, un proceso de transformación organizativa que dificulta valorar la actualidad o no de la visión y la misión de nuestro país (no entro en la cuestión de valores, que es tema de gran profundidad que merece tratamiento separado).
Como consultor, en una organización de estas características me costaría aunar al equipo directivo para construir, revisar o actualizar esa visión y misión como empresa. Y, sin dar este paso, como decía el conejo a Alicia, no hay forma de continuar, dado que sin saber dónde se quiere ir todos los caminos son igualmente válidos.
Si alguna vez llegamos a resolver el paso anterior, llegaríamos a la tercera fase, la de planificación: sabríamos dónde estamos, habríamos acordado a dónde queremos ir, y ya sólo nos quedaría construir eso que ahora llamamos hoja de ruta y que toda la vida se ha denominado plan estratégico: la planificación de objetivos, acciones y recursos orientados en el tiempo hacia la consecución de la visión y misión de la empresa (España). En teoría, una vez más, podríamos pensar que dicho plan es, o debería ser, el programa electoral. Un plan estratégico cuatrienal, acordado por todos los accionistas (votantes) y que definiera concretamente lo que se va a hacer a corto y medio plazo. Me ahorro decir qué ocurre en la práctica con los programas electorales (lo primero que se retira de las webs de los partidos en cuanto ganan las elecciones). Pero sabemos que en la práctica no son esa herramienta de planificación que tienen las empresas.
Finalmente, una vez disponible el plan de país, sería cosa de ejecutarlo. Aquí insistimos mucho en nuestros proyectos, porque tenemos la experiencia de que es en este punto en el que se derrumban nueve de cada diez planes estratégicos y es claramente nuestro foco de actuación. No es que no se ejecute nada, pero no se hace lo previsto, sino otra cosa, lo anterior, lo que surge o, simplemente, se reacciona, cosa muy frecuente, a lo que va haciendo la competencia, convirtiendo el plan estratégico en auténtico papel mojado sin ninguna utilidad real. Surge entonces la dicotomía entre la estrategia formal (la del plan) y la real, y ésta última siempre genera la sensación a directivos y mandos de que se llega tarde (y mal) a todo, algo casi siempre muy cierto. En el caso de España, la ejecución tiene, además del problema de la débil planificación mencionada, un grave problema de efectividad organizativa, dado que nuestro modelo descentralizado requiere coordinaciones entre la corporación y las unidades de negocio que nunca se alcanzan. Éste es el colofón de un fiasco total que hemos vivido en la gestión de la cosa pública, independientemente del color político, y que ahora, en pleno colapso de las finanzas públicas, emerge o regresa a la playa de nuestro Estado como restos de un naufragio que nunca supimos que se había producido.
¿Necesita, por lo tanto, España un plan estratégico? Sin duda necesita orden, necesita método, necesita análisis y necesita gestores con criterio, con experiencia y con visión empresarial. Los cuatro puntos enunciados serían el abecé de un proyecto de estrategia con un cliente y son graves problemas y barreras para superar la situación actual de nuestro país. En este caso no basta con que organismos como el CEC (bienvenido sea) lancen tan necesarios mensajes tranquilizadores a los mercados, es necesario que la clase política se comprometa como un auténtico consejo de administración a superar sus diferencias sectarias, poniéndose al timón de esta nave que es España y que necesita, cuanto antes, un gobierno corporativo de amplias miras, generosa participación y rigurosa ejecución.
Carlos Espinosa, socio director de CFIE.
