Los SIP nacen con la misión fundamental de prestarse apoyos en su solvencia y liquidez frente a los mercados, así como de reducir sus costes compartiendo funciones y procesos. De este modo, las entidades partícipes podrán mejorar sus resultados en una situación crítica y con malas perspectivas. Las cajas cuentan con gran experiencia en modelos colaborativos de gran eficacia, pero la situación del sector exige que los resultados vayan más allá de la consecución de mejoras. Estas fusiones frías, como se las denomina, deben suponer una transformación completa de sus estructuras de costes de cara a un saneamiento sostenible que garantice su mantenimiento futuro en el mercado. Saber con seguridad si funcionarán los SIP es la pregunta que se están haciendo todos los intervinientes en el sector financiero español y las autoridades económicas. Es complicado saber a ciencia cierta cuál va a ser la respuesta.
Para empezar esta trasformación parece ser que las soluciones que se están barajando para reducir los costes irán encaminadas fundamentalmente al cierre de oficinas no rentables, reducir de un 15 a un 20 por ciento el personal e integrar plataformas operativas. En los tres puntos, encontramos importantes objeciones. El cierre de sucursales dejaría sin bancarizar a numerosas poblaciones, ya que muchas cajas de ahorros están en municipios de menos de 1.000 habitantes. Además, esto dejaría al sistema financiero español sin una de sus fortalezas: la capilaridad de su red de oficinas, que ha actuado como muralla china ante la entrada de la banca extranjera. En segundo lugar, disminuir plantillas es fácil de decir, pero complicado de llevar a cabo correctamente. La mayoría de las cajas son las principales creadoras de empleos directos e indirectos en sus áreas de actuación, con lo que es difícil que el entorno acepte sin más estos recortes. Sus posibles efectos negativos en el negocio pueden ser superiores a los ahorros de costes esperados. Por último, la integración de las plataformas operativas es una opción fundamental y necesaria, pero conlleva grados enormes de dificultad e importantes costes de adaptación y migración que pueden perjudicar gravemente las cuentas de las cajas a corto plazo.
Ser pesimistas con los SIP es un lujo que en estos momentos no nos podemos permitir. Si se mira el negocio financiero con los ojos de siempre es difícil que se pueda avanzar en el camino correcto. El negocio bancario ha cambiado radicalmente en los últimos 30 años. Ahora que el margen entre el coste de los recursos y las tasas de rentabilidad de la cartera crediticia es cada vez menor, las estructuras de distribución y producción de las entidades son iguales que cuando los márgenes eran superiores a 10 puntos. Los SIP necesitan atacar estas estructuras anticuadas de ventas y producción que ya no sirven, transformarlas y abordar directamente los costes, repensar y cuestionar todo. Podemos tomar referencias de otros sectores que se han encontrado ante retos similares. El de automoción en los 90 ante la gran competencia y los modelos low cost que emergían en la industria se pusieron manos a la obra en la transformación de su cadena de valor y componentes de costes redirigiendo sus inversiones. De no ser así, es probable que el número de actores del mercado fuera hoy en día muy inferior.
Es el momento de trabajar cuestionando más que nunca la necesidad y alcance de los gastos generales de las entidades, así como sus precios de contratación y relaciones con proveedores, que tienen que integrarse en la cadena de valor de las instituciones. Es tiempo de mirar con rigor el retorno de las inversiones. De todas. Sin dar por aceptable ninguna si no va acompañada de números realistas. Pero, sobre todo, es hora de no apostar todas las reducciones de costes en la optimización de las redes de oficinas y en recortes de plantilla. Existen otras opciones de rentabilidad inmediata como las compras compartidas agregando volúmenes que, además de su facilidad de implantación, son una vía excelente para conseguir ahorros muy significativos y ganar tiempo para tener en marcha otras iniciativas. Replantearse las relaciones con los proveedores e integrarlos en su modelo de producción es otra vía que explorar, evolucionando a estructuras de funcionamiento con una mayor proporción de costes variables asociados a la marcha del negocio.
Las cajas están jugando su partido más importante en los últimos 30 años y, por su trascendencia para todos, empezando por las propias entidades partícipes en los SIP, hay que ganarlo. Esto sólo se puede lograr si se deja trabajar con tranquilidad a los empleados de las cajas, apoyados por especialistas que realmente aporten valor y realicen cambios con rapidez. Los SIP tienen que funcionar sí o sí. No hay opción. Está en juego el futuro de alrededor del 50 por ciento del sector financiero español.
Luis Mariano García, director general de Fullstep.