El sector financiero afronta cambios regulatorios que redefinirán su estructura interna y su modelo de negocio. En este proceso de concentración sólo sobrevivirán los más eficientes.
Tres años de crisis, desde la caída de Lehman Brothers. En este periodo ha pasado de todo: quiebras bancarias, estafas piramidales, países al borde del impago... Pero si se tuviera que elegir una única consigna para definir cómo se han enfrentado las compañías a este contexto de crisis de larga duración esa ha sido la de renovarse o morir. El objetivo, ganar eficiencia y por tanto ahorrar costes. Ahora toca apretarse el cinturón y por ello elEconomista organizó en colaboración con Accenture un desayuno informativo bajo el título de Eficiencia vs Costes en los mercados de capitales.
La no discriminación de la crisis en cuanto a sectores ha provocado que no haya compañía de ningún sector que haya conseguido mantenerse al margen del crash económico. Sin embargo, si hay un sector que ha sufrido especialmente y que ha tenido que reinventarse a marchas forzadas, ése ha sido el financiero. "Creo que es en el mercado de capitales donde más cambios puede haber a corto plazo porque se está perdiendo mucha eficicia ya que los márgenes se están reduciendo y los costes, no tanto", afirma Diego López Abellán, socio de servicios financieros de Accenture.
Parte de esos cambios ya se están llevando a cabo: prejubilaciones y ajustes de plantilla, externacionalización de los procesos ligados a los medios capitales que no aporten valor añadido al negocio... pero aún quedan tareas pendientes como, por ejemplo, que las entidades empiecen a compartir sus back office (parte de las empresas destinadas a la gestión de recursos propios, y que no requieren contacto directo con el cliente) con la competencia. "Cuando acabe el proceso de integración, la creación de centros de servicios operativos compartidos será la auténtica vía de sinergias", afirma Francisco Martínez García, director de operaciones y soporte de Gneis-Bankinter.
De momento los esfuerzos se han concentrado en crear sinergías dentro del negocio y en externalizar aquellas áreas que no crean valor para el mismo. Aunque, antes, como explica Sonia Quibus Rodríguez, directora de Administración de Mercados Financieros del Grupo Sabadel, "también hay que replantearse los procesos, revisar qué genera valor añadido, puesto que no todo es centrarse en costes".
Y lo dice alguien que pertenece a una de las entidades financieras que más operaciones corporativas ha llevado a cabo en los últimos años (como la adquisición del Banco Urquijo o el Banco Atlántico, y más recientemente, el Guipuzcoano, entre otras). Un modelo de negocio diseñado a raíz de varias integraciones y "con el que se consigue generar sinergias en el menor tiempo posible", afirma Quibus.
¿Qué hay que externalizar?
Ésa es la gran clave para el futuro de las empresas, no sólo del sector bancario, ya que todos los expertos coinciden en señalar que lo más importante para conseguir un ahorro de costes es siempre recortar o externalizar lo que realmente es prescindible y no afecta al valor añadido que ofrece un negocio concreto frente a su competencia. "Más del 20% de la reducción de costes es el mínimo que debe buscar la compañía que busque un proceso de externalización", afirma López Abellán.
Y en este sentido, los servicios de back office son los favoritos para salir de la gestión interna del grupo. Un ejemplo de ello se ve en el negocio de fondos de inversión. Si hace unos años era impensable que un banco ofreciera a sus clientes fondos de inversión gestionados por terceros, ahora esta práctica es más que habitual gracias a la implementación de lo que en el argot financiero se conoce como arquitectura abierta. "Antes las entidades sólo ofrecían fondos de su casa pero ahora ofrecen muchas más alternativas y el partícipe sale beneficiado porque recibe mil propuestas en lugar de diez. Lo que han hecho con esto los bancos es externalizar la base de la contratación", afirma Victoria Ros, directora de clientes retail de Cortal Consors.
De esta manera, las gestoras de las entidades financieras se pueden concentrar en aquellos productos en los que sí se está ofreciendo valor añadido, como por ejemplo los de renta fija o los clásicos garantizados- este año los fondos que aseguran el capital invirtiendo en deuda copan la nueva oferta de productos-, y delegan la gestión de productos más exóticos como bolsa japonesa o china a otras firmas con mayores medios para indagar realmente las oportunidades que existen en esos mercados. Y es que, como defiende Eduardo García, socio de Clifford Chance, "el ahorro de costes no viene sólo de la externalización sino también de la centralización".
Cambiar el modelo de negocio
Ésa será la clave del éxito. Las empresas en general, y las entidades financieras en particular, deben replantearse su estrategia de negocio y tener en cuenta de qué manera emplear el factor humano para conseguirlo adecuadamente. "El problema que tiene ahora la banca es definir el modelo de negocio que va a tener en los próximos años", afirma Massimo Carocci, director de negocio de Gestión de Carteras de Bankia. Una de las entidades que más ha tenido que llevar a cabo procesos de sinergias ya que es resultado de la fusión entre Bancaja y Caja Madrid, dos de las grandes cajas de ahorros que operaban en el mercado español, y cinco entidades más.
Por ejemplo, puede que hasta ahora el negocio de la banca era el de dar préstamos y que el objetivo principal fuera siempre el de un crecimiento del balance, pero ahora la nueva regulación obliga a replantearse esta estrategia. "Hay que reubicar los recursos como hemos hecho nosotros con la gestión de la mora, titulizaciones o vendedores, cuyo boom se explica porque el eje del negocio era el crecimiento del balance, sin importar la rentabilidad", afirma Carocci. El responsable de Bankia pone de esta manera el acento no sólo en el recorte de costes, sino también en el factor humano y en cómo gestionar una plantilla que ahora tiene que afrontar unas necesidades de crecimiento y expansión distintas, en un sector muy diferente al de hace tan sólo cuatro años.
Los participantes del encuentro plantearon distintas recetas para poder afrontar las necesidades de recursos humanos, en un contexto en el que resulta muy difícil generar nuevos puestos de trabajo. Carocci considera que el momento actual es el adecuado para "hacer aflorar el talento interno", y también plantea como otra solución complementaria la incorporación a la banca mayorista de personas de la red de Bankia que trabajan actualmente en el tramo minorista.
Sonia Quibus, de Sabadell, explica que "para innovar y ser eficientes necesitamos mejores personas, no tanto una reubicación o reasignación sino un replanteamiento de perfiles". Pero incluye un matiz: "Hay mucho paro juvenil, y no se están generando oportunidades. Las entidades deberían apostar por la captación de talento". Los participantes en el evento coincidieron en señalar que para los perfiles futuros que demande la banca, una de las claves en el proceso de selección serán los conocimientos sobre las nuevas regulaciones al sector impuestas desde la Unión Europea a través del reglamento de Basilea III y de las directrices impulsadas desde la Autoridad Bancaria Europea (EBA por sus siglas en inglés).
Nuevo diálogo con el cliente
También se vislumbran cambios en lo que se refiere a los productos en los que más se apoyará el crecimiento del bancos. Si hasta ahora, préstamos y depósitos han sido los grandes favoritos de las entidades financieras, las nuevas necesidades de capital que surgen tras los cambios regulatorios del sector financiero apuntan a otros productos, como las titulizaciones, un vehículo idóneo para encontrar inversores para los activos inmobiliarios que tantos quebraderos de cabeza están dando a las entidades.
Este proceso de transformación también implica que el propio cliente cambie su actitud. Algo que, de hecho, ya está pasando: los participantes en el debate coincidieron al señalar el alto grado de información que tiene el inversor español. Eduardo García, de Clifford Chance, asevera que "la regulación ha salido a favor del cliente, porque le ha obligado (al banco) a ser más transparente, pero también le ha obligado por ello mismo a estar más informado". Algo que corrobora Victoria Ros, de Cortal Consors: "Se ha producido un cambio en la cultura de inversión del cliente, ahora demanda más información". Ros pone un ejemplo: aunque llevaban años comercializándose en EEUU, no empezó a haber un auténtico interés por los ETF (fondos que replican el comportamiento de un activo) hasta que éstos no desembar- caron en España.
Este cambio en la actitud del cliente necesita, obviamente, un cambio en el diálogo que la propia empresa entabla con las personas que solicitan estos servicios. "La competitividad entre las entidades tras el proceso de concentración supone la reducción de costes para el cliente", afirma Diego López, de Accenture, que añade: "Hay que saber si los clientes son rentables para la entidad, y elaborar una segmentación interna del área de negocio.
Asímismo, se hace hincapié en la eficacia. "Hay que buscar la eficiencia sin poner en riesgo la calidad del servicio ni perder el control sobre el riesgo", reflexiona Francisco Martínez, de Gneis-Bankinter. "Y no perder de vista al cliente, la calidad del servicio es prioritaria sobre la eficiencia". A veces esa calidad se encuentra en los pequeños detalles. Una anécdota de Quibus: unos compañeros del sector perdieron la cartera de un cliente que se fue a la competencia para adquirir un producto que vendían ambos. Cuando llamaron al cliente para preguntarle por qué se había cambiado, éste explicó que porque se habían tomado la molestia de llamarle para informarle de la oferta.
