El gran error de Vueling fue salir a bolsa: cae un 55% desde su debut

"Si a Carlos Muñoz le pilla un autobús, esta empresa no vuela". Quizá sea una frase un poco exagerada que en un momento determinado se le escapó a un ejecutivo de un banco de inversión durante la colocación en bolsa. Sin embargo, sin darse cuenta, dio en la diana del principal problema por el que Vueling cumple su primer aniversario en el parqué con mucha más pena que gloria.

El empresario murciano no supo delegar funciones, ni tampoco adaptarse al nuevo escenario que supone una empresa cotizada, siempre vigilada muy de cerca por los analistas y los nuevos accionistas.

La fórmula del éxito

Vueling (VLG.MC) fue desde el día en que nació, allá por 2004, una idea concebida por Carlos Muñoz, su consejero delegado hasta el pasado 12 de noviembre. Muñoz procedía de la consultora McKinsey y creó de la nada una marca con dimensiones internacionales, que enseguida conectó con el cliente y se adelantó a los líderes del mercado, hasta tal punto, que puso muy nerviosa a la competencia. Había nacido una fórmula de éxito que obligaba a los gigantes europeos del bajo coste -easyJet y Ryanair- a adelantar sus planes de crecimiento en España. Esto supuso una reacción en cadena de todas las compañías y que, por ejemplo, provocó la creación de Clickair por Iberia para frenar la entrada de otras empresas extranjeras en vuelos baratos.

Pero volvamos al sueño de Muñoz. Ilusionado con la buena marcha de la empresa, un día decidió sacarla a bolsa tras más de dos años de actividad. La colocación del 42 por ciento de la compañía en el mercado fue un éxito en buena parte por la entrega de Muñoz y José Miguel Abad -presidente finales de septiembre-, que supieron vender un proyecto español con sabor europeo. Además, los rumores sobre la posibilidad de que Vueling pudiese recibir una oferta de compra por parte de Clickair -filial de bajo coste de Iberia- permitió que las acciones se colocasen a 30 euros, en la parte alta del rango de precios -que estaba comprendida entre los 24 y los 32 euros-. Sin embargo, Vueling empezaba su carrera bursátil con algunos compañeros de viaje con ganas de bajarse de la compañía y que más tarde le dieron el gran susto. Con el sonido de la campana de la Plaza de la Lealtad en Madrid, Vueling se subía al avión de los mercados con unos pilotos que, sobre el papel, parecían los adecuados: Inversiones Hemisferio (propiedad de José Manuel Lara, dueño de Planeta) y el fondo Apax Partners.

La gran decepción

En los meses que siguieron al estreno en el parqué, Vueling no encontraba su techo. Además de la subida de la acción el pasado invierno por encima de los 45 euros, las aperturas de nuevas rutas quemaban la agenda de Muñoz y la aerolínea de bajo coste anunciaba una ambiciosa ampliación de flota para hacer frente a los nuevos planes. Se querían incorporar entre 20 y 40 aviones y los dos grandes fabricantes aeronáuticos, Boeing y Airbus, se disputaban el contrato.

Pero tras cuatro meses en el parqué las primeras señales de alarma empezaron a encenderse. Los bancos de negocio, que hicieron un buen trabajo durante la salida a bolsa, abandonaron a su suerte a Vueling tras su debut. Muñoz toreó muy bien a los analistas durante los road shows (presentaciones a expertos internacionales) previos a la salida al parqué, pero en el día a día no había tiempo para resolver las dudas de la comunidad financiera y poderles dar toda la información que demandaban. "A veces los expertos llamaban a las oficinas y nadie les sabía responder", explican fuentes conocedoras del funcionamiento de la compañía.

Lo peor estaba por llegar

De hecho, se activó la primera luz de emergencia a principios de junio. Apax Partners, el tripulante de referencia de Vueling, vendía su participación del 20,9 por ciento y se marchaba tan sólo cinco días después de que se acabara su compromiso de permanencia en el accionariado de la aerolínea española, como ya había pactado en la colocación. La noticia no pudo sentar peor en el mercado durante el pasado junio. Nada más conocerla los títulos caían un 8,5 por ciento y el descenso no tenía suelo. Parecía como si el fondo de inversión supiera algo que los demás desconocían.

No obstante, lo peor estaba por llegar. Con la herida de la marcha de Apax todavía reciente se celebró una junta -el 22 de junio- y la compañía se dedicó a poner paños calientes, sin dar indicios de todo lo que se venía encima. El primer dato de la crisis llegó a principios de julio cuando el número de pasajeros fue del 69,1 por ciento, frente al 73,7 por ciento del pasado ejercicio. La fuerte competencia y la subida del precio del petróleo empezaba a hacer mella en Vueling.

La compañía ya sabía que el verano -la mejor época para las cuentas de este sector-, no iba a ser todo lo beneficioso que se esperaba. Las grandes aerolíneas de bajo coste se enzarzaron en una batalla de precios de la que la aerolínea salía bastante mal parada. "La situación era insostenible. Si el precio medio de nuestro billete era de 52 euros en el segundo trimestre de 2006, acabó en los 40 euros antes del verano de este año", se lamentan desde la compañía.

Competición al más alto nivel

No sólo se trataba de la feroz competencia de easyJet y Ryanair, que no tienen ningún problema en vender por debajo de coste en España y compensar las pérdidas con el beneficio logrado en otros países. El problema también era el enemigo que tenía cerca. A lo mejor ya Carlos Muñoz no se acuerda, pero cuando un día le preguntaron si creía que Clickair le iba a robar cuota de mercado, el ex consejero delegado contestó con una frase brillante pero equivocada: "Es un competidor más. Porque fiches a un pívot de 2,13 y le des una camiseta roja no es Pau Gasol". En lo que no reparó Muñoz era en que el pívot tenía detrás a un equipo de NBA (Iberia), que le hacía mucho más sencillo el partido de competir en el mercado.

Con todos estos fallos de previsión y, en vez de ir adelantándose a los acontecimientos y transmitir el nuevo escenario a los analistas, Muñoz y su equipo esperaron hasta que no pudieron aguantar más y les explotó en las manos el primer profit warning (revisión a la baja de beneficios). El 3 de agosto la aerolínea cayó más del 30 por ciento tras quintuplicar pérdidas y anunciar que cerrará 2007 con unos ingresos entre 370 y 387 millones de euros, frente a los 427 millones que estimaba en un principio.

Lucha interna

A partir de ese día, empezó un antes y un después en la marcha de Vueling. El presidente del Grupo Planeta, José Manuel Lara, se sintió engañado ante ese fuerte recorte de las previsiones. Dio un puñetazo en la mesa para pedir un cambio de gestión, pero no ofreció ninguna alternativa. Su petición se intentó parchear a mediados de septiembre con la elección como presidente de Barbara Cassani, en detrimento de José Miguel Abad, uno de sus fundadores.

Sin embargo, Cassani tampoco fue capaz de hacer frente al importante problema que tenía la compañía y dura menos de un mes y medio en el cargo. En este periodo, Vueling volvió a recortar sus previsiones de beneficio. Aseguró que cerraría el ejercicio con unas pérdidas de 10 millones de euros. Pero la puntilla la marcó el negativo informe que realizó al día siguiente Goldman Sachs, que fue una de las entidades que llevó de la mano a Vueling al parqué. A pesar de que el banco estadounidense colocó la compañía a 30 euros en la bolsa, ahora bajaba su valoración hasta los 2,5 euros y aseguraba que no conseguirá beneficios hasta 2009.

José Manuel Lara se aprovechó del desplome en bolsa causado por el informe de Goldman Sachs para tomar las riendas. Incrementó su participación del 11 hasta el 26,8 por ciento y solicitó una junta extraordinaria de accionistas.

El dueño de Planeta ganó el órdago. Carlos Muñoz, Barbara Cassani y Lázaro Ros dimitieron de sus cargos y fueron sustituidos por gente de confianza de Lara. Ahora, en la cabina de Vueling está sentado Josep Piqué con una difícil ruta para el próximo año: conseguir mejorar los resultados de la aerolínea y, lo más importante, volver a recuperar la confianza del accionista. ¡Buen Vueling, señor Piqué!