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Outsourcing: la técnica necesaria a la hora de externalizar actividades

  • Hay que encontrar el equilibrio entre las labores internas y externalizadas
Imagen de Istock

Mientras unas empresas piensan maximizar el control de sus actividades realizándolas de forma interna, otras, por el contrario, optan por una descentralización de todos los pasos de su cadena de valor como escenario ideal. En la mayoría de casos, las compañías realizan internamente algunas de sus actividades y externalizan otras. Lo importante es saber encontrar el equilibrio y, para alcanzarlo, es fundamental seguir algunos pasos. Más noticias en la revista gratuita elEconomista Franquicias y Emprendedores

En primer lugar, se encuentra la fase analítica, que consiste en definir cómo se llevará a cabo la digitalización y bajo qué criterios. Para muchas empresas, el criterio de definición de su core business, las actividades que realizarán internamente son motivos de seguridad, etc. Otras compañías delimitan su estrategia bajo un prisma de rentabilidad y, siguiendo este criterio, deciden qué harán ellos y qué harán otros. Otra forma de actuar, más oportunista, sería ver qué hace la competencia y qué solución existe en el mercado, aprovechándose así de las experiencias ajenas.

Alcance de la externalización

Así, el alcance de la externalización es lo siguiente que cabe concretar. Algunos empleados internos en ocasiones realizan tareas periféricas a su actividad principal. Podemos ser más o menos conscientes de ello pero, a la hora de externalizar una figura, se debe analizar qué hace exactamente esa persona o departamento para que no queden tareas sin ejecutar.

Por otro lado, una vez identificado el As is y definido un To be target, lo siguiente que se ha de ver es cuánto nos va a costar. Internamente, se han de valorar varios costes; los salarios, el coste y amortización de los equipamientos necesarios, al alquiler de edificios , el coste de funcionamiento y de los materiales necesarios para realizar las distintas tareas, además del management de esas personas.

Otro paso importante es analizar el mercado; investigar qué soluciones nos ofrece y cuáles cubren nuestras necesidades., ya que éste no siempre se adecua a lo que necesitamos, por lo que se han de construir distintos escenarios con las diferentes posibilidades que encontramos y el porcentaje de cobertura de necesidades que representan. Con los distintos escenarios sobre la mesa decidiremos qué externalizamos y qué seguimos haciendo internamente. Aquí es cuando el To be se adapta a la realidad del mercado y no siempre corresponde a lo que se deseaba en un principio o al target imaginado.

Para tomar una decisión final, más allá de tener en cuenta el ahorro, se debe examinar el riesgo potencial. Dentro de este último factor existen unos puntos clave a tener en cuenta: la competencia y la solidez financiera. Dentro de la primera, saber de quién depende la empresa candidata o para qué otras compañías trabaja nos puede salvar de decepciones futuras. Si colabora con la competencia y en un futuro la entidad proveedora es comprada podemos tener problemas. En cuanto a la solidez financiera, externalizar parte de nuestra actividad a una empresa que puede quebrar en un futuro próximo también nos supondría dificultades.

Fase contractual

Otra fase sería la contractual. Esta suele ser la más larga porque intervienen los departamentos legales de ambas organizaciones para dejar claros algunos puntos como los anteriormente citados. Antes de pasar a la fase de transición en el proceso de outsourcing es importante comentar que cuando una actividad está internalizada dentro de una compañía puede estar documenta o no.

En cambio, cuando se externaliza se debe documentar de forma rigurosa, aclarando bien el alcance del acuerdo. Para hacerlo nos regimos por Service Level Agreement (SLA) monitorizados a través de Key Performance Indicator (KPI) y potenciales penalidades. El SLA determina el acuerdo en sí, por ejemplo el número de artículos, si hablamos de producto, que hemos pactado recibir mensualmente. Es importante definir definir unos KPIs útiles, cercanos a la operativa de la actividad y fáciles de medir para compartir resultados y riesgos. Éstos no deben buscar la penalización económica, ya que normalmente el objetivo de las penalidades no es aplicarlas, sino disuadir del incumplimiento de lo pactado entre ambas partes disponiendo de suficientes argumentos para forzar la correcta gestión de la externalización.

Y la último paso incluye la fase de transición y puesta en marcha. Llegados a este punto existen dos factores fundamentales para gestionarlo con éxito. Se ha de valorar que existe una importante vertiente de Recursos Humanos. Normalmente hay empleos en juego. Bajo esta premisa la transición se hará de golpe o no en función del impacto que se prevea.

Outsorcing

En cuanto a outsourcing existe la posibilidad de subrogar, en algunos casos porque lo exige la Ley y en otros por practicidad. El momento en el que se hace la transición también es fundamental. No podemos cambiar un proveedor importante en un momento de máxima actividad de la relación. Cuando tenemos el plan implementado se ha de comprobar que funciona y que lo hace bien. Para ello es necesario un responsable. Generalmente el que era responsable de la producción en interno asume el papel de interlocutor con la empresa externa. Esta persona verificará el cumplimento de los SLA siguiendo la evolución de los KPI.

En muchas ocasiones, ya sea por comodidad, por falta de recursos propios o por rentabilidad, el outsourcing es una de las fórmulas más apropiadas para el correcto funcionamiento de una compañía. Analizar qué estamos haciendo, qué podríamos delegar, si queremos externalizar en el país de origen o en el extranjero... son pasos necesarios para el éxito.

Eric Mass, manager del Departamento de Optimización de Compras de Lowendalmasaï

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