Las relación entre padres e hijos no son fáciles. Tampoco las de hermanos. Y si hay empresa de por medio, no digamos. Se ha hablado y escrito mucho sobre el traspaso de poder entre primera y segunda generación, pero no tanto sobre las compañías gestionadas por hermanos. ¿Es el que asume el liderazgo el mejor preparado para hacerlo? ¿Están todos involucrados en la dirección o algunos son sólo accionistas? ¿Qué papel desempeñan los cónyuges? ¿Ayudan o más bien contribuyen al fratricidio empresarial?
El libro Family Wars (Guerras de Familia), de Grant Gordon y Nigel Nicholson, es una especie de tratado de sociología y management en el que se dedica un apartado especial a hermanos que además son gestores.
"Aunque entre los seres humanos no es común el fratricidio, Caín y Abel ya dieron un serio aviso a la humanidad. De hecho, no suele haber problemas entre los hermanos, pero lo cierto es que los padres tienen un papel fundamental. El primer hijo es el que recibe todas las atenciones y los cariños de los padres. Y toda esa atención se divide con la llegada del segundo hijo. Normalmente es el primer hijo el que asume el liderazgo en la empresa. Y esto tiene un problema: que debería ser el que suceda, pero no tiene por qué tener la capacidad para hacerlo. Así que los que van naciendo, que van viendo cómo se reparten los recursos, tienen pocas opciones: la creatividad o la rebeldía", señala uno de sus capítulos.
Luces y sombras
Lladró, Chupa Chups, Natura Bissé, Neck & Neck... España es una buena cuna de empresas familiares de éxito, pero también en algunas han salido a la luz problemas entre algunos miembros que en ciertos casos han terminado, bien por cerrar, bien por vender para evitar ir a la guerra. "Muchos declives empresariales no son más que la consecuencia de problemas familiares", dice Julia Téllez, socia responsable de empresa familiar de Gómez Acebo& Pombo.
Manuel Pavón, socio responsable del departamento de Consultoría de Empresa Familiar de Garrigues, ha decidido aportar algo de luz a este asunto y ha publicado el documento Empresas Familiares de Hermanos: claves de éxito para el trabajo en equipo. Entre sus conclusiones destaca que la satisfacción de estos depende de la edad. Porque los niveles más bajos de satisfacción se observan en los hermanos de entre 41 y 50 años.
"Encuentran especiales dificultades para gestionar las relaciones con los familiares políticos y en la comunicación. Alcanzar un equilibrio entre las exigencias de las familias que han creado con sus parejas y la lealtad que deben a los padres y hermanos supone una tarea muy exigente", señala el estudio.
Pero no seamos demasiado pesimistas. En general, el informe también concluye que "los hermanos que trabajan en empresas familiares se sienten más satisfechos con las relaciones que mantienen entre ellos. La pertenencia al grupo a través del desarrollo de un puesto de trabajo les hace valorar de una forma muy positiva sus relaciones".
La mejor época para trabajar en equipo y en la que existe más comunicación es la treintena. En ese momento, dice el estudio -resultado de la encuesta a 200 hermanos de empresas familiares- los hermanos empiezan a asumir mayores responsabilidades de gestión y como propietarios, se les exige actuar como un equipo y tomar decisiones juntos. Cuando existe liderazgo en equipo, cuando todos trabajan al más alto nivel y "cada uno tiene sus competencias bien definidas y no se solapan, todo va bien", cuenta Julia Téllez.
Los padres, mejor aparte
La independencia respecto a los progenitores en la resolución de los problemas es muy importante. Pero también es importante el papel de los cónyuges. "Pueden ser cómplices para el éxito, pero también detonantes en la destrucción", aclara Julia Téllez. Pavón da varias recetas: no llevar problemas a casa, organizar una reunión anual en la que participen maridos y mujeres para implicarles y no olvidar que los cónyuges participan en la educación de los hijos, así que son clave para que la segunda generación no conciba la empresa como fuente de conflicto.
Y fundamental es el momento del traspaso. "En España existen tradiciones culturales como dejarle la empresa al primogénito, y si es una chica, pasar al segundo hijo. Eso no garantiza el éxito, porque las imposiciones no suelen funcionar. Y no hay clones de la primera generación", señala Juan Corona, director académico del Instituto de Empresa Familiar. "Hay que tomar la decisión y planificarla con mucho tiempo, no cuando muere el fundador", añade.
