A mediados de los años noventa, un director general cobraba en España, de media, cuatro o cinco veces más que un empleado. Hoy, los sueldos bajos rondan los 20.000 euros anuales, mientras que los directores generales se embolsan 160.000, es decir, ocho veces más, y eso sin contar extras como el coche o los tickets de guardería.
La brecha salarial entre jefes y subordinados lleva años creciendo y la crisis la engorda aún más. Según explicó Susana Marcos, socia de People Matters, en una mesa redonda sobre previsiones salariales organizada por AED (la Asociación Española de Directivos): "En esta situación las empresas necesitan controlar sus cuentas de resultados. No se trata sólo de contener el coste de los sueldos, sino que éstos sean una inversión".
Una inversión que se realiza sobre todo en las personas que más responsabilidad tienen en la compañía, aquéllas a las que se exige que logren unos objetivos. "Es necesario discriminar a quién deben dar más y a quién menos", añade Marcos.
Diversas encuestas revelan que los sueldos subirán entre un 4 y 5% en 2009 en España, según explicó Jesús Espinosa, director general de RH Asesores en Recursos Humanos. En 2008 lo hicieron un 5,1%. La subida prevista para el año próximo se asemeja a la estimada para la inflación (cerca de un 4,5%), ya que la mayor parte de las subidas de sueldo en este país se establecen en función del IPC (Índice de Precios al Consumo).
El variable engorda
En Estados Unidos, una reciente encuesta de la asociación World at Work ha demostrado que en aquel país los salarios han subido un 3,9% respecto a 2007, lo mismo que el año anterior. El dato ha sido una sorpresa, ya que se esperaba un incremento menor debido a la crisis. La explicación es que probablemente los sueldos que han crecido sean los de los directivos -en concreto, la parte variable de los mismos- y no los de los empleados con poca responsabilidad. Esa parte variable es la que se concede en función del logro de determinadas metas empresariales.
Así que, aunque el alza de los salarios en España en 2009 se parezca al de años anteriores, no afectará a los mismos cargos: la disfrutarán los jefes y no los subordinados. En otras palabras, afectarán al variable mucho más que al fijo. Según Enrique Tapia, responsable de retribuciones y compensaciones de Gas Natural, "la situación actual obliga a ser mucho más selectivos con los incrementos. Debemos premiar a la gente que más aporte y a la que tenga un mayor potencial".
La retribución variable gana peso en España. Según Jesús Espinosa, "las empresas cada vez la aplican a más puestos y supone una porción cada vez más importante de la retribución total". En el caso de Gas Natural, por ejemplo, el variable representa entre un 10 y un 30 por ciento del fijo, pero en algunos casos los directivos pueden recibir el doble de su sueldo fijo gracias a los bonus.
¿Es útil la retribución variable?
Susana Marcos añade que "más del 90% de las empresas utiliza este tipo de retribución, sobre todo en sus primeros puestos". Y el sistema se va perfeccionando, añade: "De ofrecerlo como en un sobre a fin de año se ha pasado a utilizar la métrica y las estadísticas y a tener en cuenta los objetivos. Todo esto es positivo, en el sentido de que se traduce en beneficios para la empresa".
Hay ideas que son estupendas, pero que se ejecutan de forma mediocre. Esto es lo que puede ocurrir con la retribución variable, cuya finalidad es motivar. Sin embargo, más de un coach señala que este sistema frustra a los directivos, ya que premia sólo los resultados, por encima de que las cosas se hagan bien o mal. Según señala Susana Marcos, las empresas se han esforzado muy poco en explicar por qué pagan de esta forma. A veces se piensa que lo hacen para que el empleado esté contento, pero no es ése su fin, dice.
Una de las ventajas del variable es que, como las metas suelen fijarse a largo plazo, permite atar al empleado al menos unos años. Pero ¿es necesario retener el talento ahora que el paro está en máximos y que fuera de la empresa en la que uno trabaja hace tanto frío?
