Entre los puntos clave para lograr un equipo de alta dirección sólido y eficiente están la cooperación, la comunicación y la voluntad de ponerse en la piel de los compañeros. Es evidente que las personas que velan sólo por sus intereses o que crean mal ambiente deberían ser excluidas, pero no siempre lo son. Esto explica el estudio Senior Leadership Teams: what it takes to make them great, de la consultora de Recursos Humanos Hay Group.
1. Un equipo de verdad
"Un verdadero equipo necesita estar bien definido; cada uno de los miembros debe tener la certeza total de que pertenece a ese grupo. Esto no suele estar tan claro en los puestos más altos de la empresa". Es la opinión de Ruth Wageman, profesora visitante de Psicología de la Univesidad de Harvard y directora de investigación de Hay Group. "El director general es quien debe establecer quién está dentro y quién no". Según el informe, sólo 11 de los más de 100 equipos estudiados estaban bien delimitados. Otro requisito: los miembros deben ser interdependientes y compartir la responsabilidad de alcanzar una meta común.
2. El objetivo, muy claro
"¿Por qué es tan difícil que los directores generales tengan claro el objetivo común?", se pregunta Ruth Wageman. James Burruss, miembro fundador y vicepresidente del Hay Group McClelland Institute for Research and Innovation de Boston, explica: "Todos los directores generales con los que he trabajado tienen este problema. Debe existir un objetivo que no sea redundante, que no sea también la meta perseguida por otros equipos de la empresa".
Ese objetivo debe ser un desafío, algo difícil de conseguir aunque no imposible, y tener un impacto decisivo en la compañía. El director general debe encontrar la manera de expresar a su equipo cuál es la función que le hace único y que aporta valor añadido, señala el estudio. El alto cargo podría, por ejemplo, participar en una campaña de creación de marca, elegir un objetivo potencial de adquisición o ayudar a lanzar nuevos productos al mercado.
3. Los elegidos
"Muchas veces en los equipos están las personas equivocadas, ¿por qué?", se pregunta Ruth Wageman. Según señala James Burruss, "la gente adecuada es colaboradora, adopta el punto de vista de la empresa, tiene empatía... Sin embargo, los directores generales recién nombrados tienden a dar por supuesto que el equipo legado por su predecesor es su equipo. Más tarde se dan cuenta de que no es así".
Brenda Barns, del grupo de dirección adjunto al presidente de PepsiCo, que participó en el estudio, mantuvo reuniones de dos horas con cada una de las personas que iban a estar en contacto directo con ella. Lo hizo nada más llegar a la compañía, durante las dos primeras semanas en su puesto. Así logró averiguar qué éxitos habían alcanzado y dónde podía reubicarlos. Días después mantuvo una segunda reunión con cada uno de sus subordinados, les explicó qué aportación creía que podían hacer a la empresa y les preguntó si estaban dispuestos. Según James Burruss, "la mayoría de los directores generales no son tan agresivos y se pierden la oportunidad de hacer esa intervención precoz. Intervenir nunca es tan fácil como si se hace al principio". También es fundamental "eliminar a los saboteadores, a las personas destructivas que hacen imposible el trabajo en equipo, porque sacan lo peor de todos".
4. Diez son multitud
El cuarto desafío al que se enfrentan los directores generales al gestionar equipos es que sus miembros piensan que las reuniones son una pérdida de tiempo. Para evitarlo, el equipo debe ser de nueve miembros como máximo; se debe garantizar una agenda que tenga sentido y esté ligada al objetivo del grupo; y establecer normas de conducta para que cada persona sepa qué se debe hacer y qué no, y qué temas merecen ser discutidos. Que un equipo de líderes pierda tres cuartos de hora decidiendo dónde celebrar la cena de Navidad es absurdo.
5. Sin atascos
Si el equipo no es tan productivo como debería, puede ser por tres causas: que sus miembros carecen de la información necesaria, que falta espacio o tiempo o que las recompensas perjudican la colaboración. Los premios no crean un ambiente colaborador por sí solos, pero no es sólo eso: según el estudio, si no se utilizan bien lastran la productividad.
En el caso de que no exista ninguno de los problemas anteriores, pero el equipo no progrese, el informe desaconseja contratar a un coach para cada uno de los miembros; más bien conviene que trabaje con todos a la vez. En ocasiones, el equipo se bloquea porque el objetivo inicial o incluso los propios miembros han cambiado. En el caso de contratar a un coach para todos, el director general debe ser muy claro sobre su finalidad y evitar que se convierta en una herramienta para facilitar las reuniones en lugar de centrarse en entrenarlos. Más que entablar relaciones entre los líderes, lo ideal es que realicen tareas juntos.
