Tras agotar su fortuna personal, Felix logró recuperarse y poner en orden su vida. Dennis Publishing sigue siendo una empresa privada con sede en Londres y Nueva York. Este empresario tiene 58 años de edad y una fortuna estimada en 715 millones de libras. Estos son sus consejos para que los empresarios no repitan sus errores.
1. Confundir la compulsión con el deseo
Todo error nace de una suposición imperfecta. Sin suposición no puede haber error.
Me contaron una vez que, durante la guerra de Vietnam, un comandante de marines tenía un cartel colgado en la pared que decía: "Las suposiciones son la madre de todas las cagadas". Estas palabras deberían grabarse en el corazón de todo empresario. Esté ya asentado o sea un mero aspirante.
Por lo que se refiere a hacerse rico, el principal error es iniciar el camino con la vaga creencia de que te gustaría ser rico.
Desear la riqueza es quizá el más común de los deseos humanos, aparte de la fantasía sexual. Sin embargo, son pocas las personas que lo logran. Espero que mi libro le ayude a analizar si lo que le mueve realmente es el deseo íntimo de ser rico. Si la respuesta es negativa, ni lo intente.
Solamente usted puede conocer sus deseos más íntimos. Solamente usted puede saber si está dispuesto a recorrer la solitaria senda que lleva a la riqueza.
Porque cuando las cosas se pongan difíciles y todo parezca perdido, le abandonen sus socios, le falle la suerte, se encuentre frente a frente con la quiebra y el fracaso, sólo le quedará su compulsión de lograr el éxito a cualquier precio.
2. El exceso de optimismo en materia de flujo de caja
¿No es el flujo de caja uno de los caballos de batalla de la contabilidad? La respuesta es que la falta de flujo de caja no solamente condena al fracaso a cualquier empresa. Es la propiedad de la empresa la que ofrece una promesa de riqueza futura.
Una vez que se pierde el control, resulta muy improbable que ningún banco, caballero blanco, inversor o nuevo propietario le permita volver a tomarlo, aunque sólo sea por motivo de su pecado original, su exceso de optimismo acerca del flujo de caja de la empresa.
En las primeras fases de su vida empresarial, podrá mejorar el flujo de caja con los principios siguientes:
-Contrate al personal mínimo indispensable.
-No firme nunca contratos de arrendamiento a largo plazo ni se instale en una zona de oficinas de primera categoría.
-No adquiera mobiliario de primera calidad para las oficinas salvo que la naturaleza de su empresa requiera que cause una impresión determinada en sus clientes.
-No pague nunca una comida de negocios si la otra parte se ofrece a hacerlo. Ya tendrá tiempo.
-No dude en llamar a los clientes que le deben dinero. Funciona.
-Compruebe con detenimiento los gastos de viaje y alojamiento de su personal.
-Si se va a retrasar en un pago, llame a la persona responsable de la empresa proveedora.
-Pague siempre las nóminas a tiempo, aunque tenga que morirse usted de hambre.
-Permitir que el personal utilice tarjetas de crédito, teléfonos móviles o vehículos de empresa es el mejor camino hacia la perdición.
-Un jarrón de bellas flores en la recepción cada semana causa mejor impresión que mobiliario caro.
-Acostúmbrese a humillarse, se trata de una herramienta eficaz para el flujo de caja del principiante.
-Los proveedores quieren el negocio que usted les ofrece.
-No pierda nunca el ánimo. Las cosas podrían ser peores.
3. Reafirmarse en el fracaso
Probablemente son las cuatro palabras más fáciles de escribir y el error más difícil de evitar de todo este libro. Todos lo hacemos. Aún los mejores.
Reafirmarse en el fracaso parece algo fácil de evitar. Si algo fracasa, lo normal es dejar de hacerlo y comenzar a hacer algo distinto, ¿verdad? Cierto. Pero, ¿cuándo decidimos que lo que tenemos entre manos es un fracaso? La respuesta es: demasiado tarde.
Hace unos diez años, invertí una gran cantidad de dinero en un nuevo proyecto, un disco CD-ROM interactivo llamado Blender, publicado en Nueva York. Blender contenía críticas de nuevas películas y discos, juegos electrónicos, dibujos animados, entrevistas en vídeo con celebridades y muchas otras secciones. Se metía en el ordenador y allí podías reproducir, ver o escuchar su contenido.
Era un proyecto pionero que causó un gran revuelo. La idea era publicar un CD-ROM mensual junto a una revista.
Obtuvimos innumerables premios. Nuestros diseñadores y editores fueron agasajados y las empresas rivales comenzaron a darle vueltas al asunto, preguntándose si Blender significaba la muerte de las revistas convencionales.
Pero Blender no se vendía bien. Siempre que se lo presentábamos a un focus group o lo regalábamos, todos los chavales y fanáticos de la tecnología nos felicitaban y nos decían que era muy guay. Elevé la apuesta inicial y empezamos a anunciarlo y comercializarlo. Pagamos a las tiendas para que lo expusieran. Trabajamos día y noche.
Todo el mundo apoyaba la idea y aplaudía el nuevo concepto. Todo el mundo menos los malditos consumidores. Y cada ejemplar vendía menos que el anterior. Como dijo una vez un gran minorista: "A los clientes no se les puede vencer".
Y, desde luego, tenía razón. Pero yo estaba convencido de que si la gente probaba Blender, se haría adicta a él. ¿A quién estaba intentando engañar? ¿Abandoné la idea después de perder un millón de dólares? No. ¿Lo hice tras perder tres millones? No. Sólo cuando había perdido ya más de cinco millones recobré el sentido. Y era una cantidad muy considerable para un empresario individual allá por los años noventa. En resumen, me enamoré del proyecto. No escuché ni a mis asesores financieros ni a mis socios de otras empresas. Simplemente me agarré a la idea hasta que me destrozaron.
4. Pensar en pequeño y actuar a lo grande
Cuando tuve mi primer éxito financiero, con la publicación de Kung Fu Monthly, una pequeña revista con forma de póster dedicada a la estrella del cine de artes marciales
Bruce Lee, ya había empezado a pensar a lo grande. No hay nada malo en pensar a lo grande.
El hecho de que esta pequeña revista llevara escrita la palabra mensual en el título causó cierta hilaridad dentro del sector en Inglaterra, pues este tipo de revistas no era algo desconocido, pero a nadie se le ocurría darles una periodicidad mensual.
En todo caso, ¿hasta qué punto serían capaces unos periodistas hippy que no sabían nada de kung fu de publicar una revista sobre un solo hombre 12 veces al año? Ni los distribuidores más amigos le dieron una vida de más de un año.
Pero, para sorpresa de todos, no sólo mía, Kung Fu Monthly siguió publicándose durante 10 años, y cada uno de los números estaba dedicado casi exclusivamente a ensalzar las virtudes de Bruce Lee. Aunque teníamos algunos factores a nuestro favor.
En primer lugar, Bruce Lee había vivido deprisa y muerto joven, lo cual siempre favorece la carrera de una estrella del cine. En segundo lugar, es imposible difamar a un muerto, en términos legales. En tercer lugar, era conocido en casi todos los países, incluidos los del Tercer Mundo. Y, en cuarto lugar, ya había conseguido un enorme montón de fotografías de Bruce Lee enviando a mi amigo, Don Atyeo, a cubrir su funeral en Hong Kong.
¿En qué otro sentido pensaba yo a lo grande? En cuanto se publicó Kung Fu Monthly, empecé a viajar sin parar. En un país tras otro, en compañía de mi amigo abogado australiano, Andrew Fisher, concedí la licencia para publicar la revista a muchas empresas editoras. Al final, hubo hasta una edición china, además de alemana, francesa, italiana, sueca, holandesa, española y árabe.
Luego viajé a Estados Unidos. En clase turista. Nunca olvidaré las dos semanas que pasé pateando las calles de la Gran Manzana buscando un socio dispuesto a publicar Kung Fu Monthly en EEUU.
Fui a visitar a un expatriado británico llamado Peter. Junto con su socio, Bob, acababa de crear su propia empresa editora de revistas en Nueva York. Había dos cosas a su favor: tenía capital y los contactos necesarios para lograr la publicación de Kung Fu Monthly.
De manera lenta y metódica, Peter examinó mis ejemplares de muestra de Kung Fu Monthly y comenzó a hacerme preguntas acerca de los costes, las ventas y el formato poco habitual de la revista. "A ver si lo entiendo bien", dijo. "Esto es una especie de monográfico de 16 páginas sacado de una revista normal y lo vendes al precio de toda la revista".
"Exacto," le dije. "Es posible cobrar esa cantidad", continué sin aliento, "porque una vez que acaban de leerla, los chavales pueden colgarla de la pared como un póster barato".
Peter me miró y sonrió: "Lo intentaré. ¿Qué podemos perder?". Han pasado treinta años, hemos generado empleo para miles de norteamericanos. Nos hemos hecho ricos. Pensar a lo grande: ahí está el secreto.
Pero pensar a lo grande no significa que haya que olvidar actuar a pequeña escala. Sir Winston Churchill dijo: "El éxito nunca es permanente; el fracaso nunca es definitivo.
Lo único que realmente cuenta es no rendirse jamás".
Tenía toda la razón. Una vez que empiezas a creerte infalible, que el éxito automáticamente generará más éxito, y que ya lo has logrado, ten por seguro que la realidad te pondrá en tu sitio.
A finales de los años ochenta se me olvidó que tenía que actuar a pequeña escala. Gasté millones de dólares en bebida, drogas y fulanas. Perdí todo el respeto por el dinero y por la sangre, sudor y lágrimas que me había costado adquirirlo. Estaba actuando a lo grande. En una sola década derroché 100 millones de dólares viviendo a todo tren. Al final, me tuvieron que hospitalizar; los médicos no podían creer la cantidad de cocaína y alcohol que me había metido.
Al final, me espabilé y empecé a enderezar mi vida. Casi como por arte de magia, mi negocio comenzó a progresar de nuevo.
5. Escatimar en talento
Si está usted resuelto a hacerse rico, solamente necesitará un tipo de talento: identificar, contratar y atender a las necesidades de otros con talento. Cualquier empresa gestionada por personas muy trabajadoras pero con escaso talento. Ésta es la clave del crecimiento sostenido.
A veces tendrá que ser flexible para asegurarse de que un individuo con talento quiere trabajar o seguir trabajando para usted; y el dinero no es siempre el gran motivador en este aspecto. Las personas con talento quieren un buen sueldo, pero, en un número sorprendente de ocasiones, lo que les atrae son las nuevas oportunidades.
Stephen Colvin, mi jefe ejecutivo en Dennis Publishing, en Nueva York, es un buen ejemplo. Nacido en Belfast y trasladado a Londres, obtuvo prestigio haciendo publicidad para Dennis, y su talento atrajo a mis rivales como un imán.
Hasta el punto de que uno de ellos le invitó a pasar unos días en la costa oeste norteamericana junto a su esposa, Pippa, ofreciéndole además un cargo importante.
A Stephen y Pippa se instalaron en América. En cuanto lo supe, me puse en movimiento. Stephen no es un tipo avaricioso. El mero hecho de subirle el sueldo no serviría para retenerlo. Entonces, ¿qué quería? Simplemente vivir y trabajar en Estados Unidos.
¿Qué podía ofrecerle a Stephen? Le pedí que se reuniera conmigo en un lago en Connecticut. Lo llevé al embarcadero y, tras un paseo por el lago, detuve el motor, y me senté. Stephen comenzó a hablar: "Dennis es una gran empresa, pero quiero seguir adelante. Pippa y yo queremos venirnos a Estados Unidos".
Juro por Dios que entonces supe lo que podía hacer.
-¿Qué cargo te han ofrecido?
-El de vicepresidente.
-¿Te gustaría ser presidente de una empresa norteamericana?
-¿Qué empresa?.
-Dennis Publishing Inc.
-Dennis Publishing Inc. no existe, Felix. Sólo Blender y unos cuantos cabos sueltos.
-Ah, pero habrá una Dennis Publishing Inc, Stephen. Y pronto.
-¿Qué va a publicar?
-¿Qué quieres tú que publique, Stephen? Tú eres el maldito presidente.
No pudo negarse. Construyó Dennis Publishing Inc para mí, y en el proceso hizo crecer su propia reputación. Recuerde las normas más sencillas en lo relativo al talento: identifíquelo, contrátelo y aliméntelo. Y, si llega el caso, despídalo.
Si usted es capaz de hacer todas estas cosas, me sorprendería realmente que no llegara a ser rico, y así ha sido desde el principio de los tiempos. Salga a contratar talento, como hice yo.
