Este ingeniero aeronáutico lleva más de dos décadas observando el funcionamiento directivo de distintas empresas españolas desde dentro y fuera. Además de presidir la comisión de la función directiva de CEDE y ser su vicesecretario, es director de la compañía GAT4, consejero de Abertis Telecom, miembro asociados y vicepresidente del Club de Roma y consejero del Consejo Económico y Social de España desde que se creó en 1993.
Ahora es momento de que los grandes directivos saquen a relucir sus mejores armas...
Los directivos se definen y retratan como tales en la medida que son capaces de asumir la gestión de la complejidad, la incertidumbre y lo inesperado. Pero también cuenta su capacidad para innovar y mejorar los procesos cuando los márgenes se hacen más estrechos. O en su creatividad para articular nuevas oportunidades y negocios cuando los anteriores negocios se agostan o decaen.
Bueno, más o menos, las capacidades que ya se les atribuyen.
Son algo más que capataces informados. Ellos son los que tienen que abrir nuevos mercados, los que tienen que estimular la creatividad y la inteligencia corporativa, hacer factibles las oportunidades que se atisban y proponer mejoras continuadas en las formas de hacer y vender.
Y de todo esto, ¿debe estar al tanto la plantilla en lo bueno y en lo malo?
Para que sus afanes por sortear las dificultades no sean inútiles, tienen que ser transparentes y afianzar su compromiso por involucrar a todos, como ya hacían cuando los tiempos eran mejores. Ellos no deben dirigir aislados ni hacerlo sin compartir sus preocupaciones, ilusiones y visiones con los que tienen que acabar concretándolas de forma conjunta.
Entonces, ¿se puede parar de alguna manera el histerismo que hay en algunos sectores, como el inmobiliario?
La histeria está más en los medios de comunicación y en los comentarios a pie de calle que en la mayoría de los despachos. En las oficinas, la preocupación por salir adelante no deja opción a actitudes impropias del quehacer directivo. Por ejemplo, debe inspirar confianza y no esperar a que florezca el desánimo.
¿Qué es lo más complicado que le va a tocar gestionar ahora a un directivo español?
Cuando hay problemas lo más difícil de gestionar son los propios problemas. Las consecuencias en las plantillas o la incidencia en las cuentas de los problemas no se pueden resolver al margen de la solución de las causas.
¿Por qué entre las medidas para afrontar 'turbulencias' casi nunca figura la de que los directivos se aprieten el cinturón?
Lo de apretar el cinturón a los directivos siempre tiene su público. Lo malo es que los problemas suelen tener unas dimensiones mucho más gruesas que sus cinturas. Y estos ahorros quedan bien como retórica pero no suelen mejorar mucho el semblante ni cambiar por si solos el color de las cuentas de resultados.
Pero si salen victoriosos de la crisis, entones llega el momento de subirse el sueldo... Como recompensa a su esfuerzo, claro.
Los directivos se miden y valoran en las situaciones complejas, pues lo que le distingue de otros miembros de la empresa es que son los que tienen que decidir cómo encarar cada circunstancia, tanto si son favorables como sin son adversas. Ellos tienen que reasignar recursos, responsabilidades y objetivos. Y lo tienen que hacer dando ejemplo de compromiso y actividad ya que de su dedicación depende mucho más de lo que se cree la motivación y el compromiso de sus colaboradores. Ahora, en estas épocas de turbulencias, es cuando aparece el verdadero directivo.
¿De qué se habla en un corrillo de directivos? ¿Fútbol? ¿Crisis? ¿Familia?
Depende. Las disquisiciones sobre si hay crisis puede que entretengan a los comentarista. Pero los directivos no suelen tener mucha agenda para entretenimientos literarios. Ni para hacer comparaciones académicas entre esta situación y otras precedentes. Su dedicación es gestionar el día a día para que el futuro siga siendo exitoso.
