Deslocalizar ciertas áreas funcionales de la empresa constituye una clara oportunidad para reducir costes. Sin embargo, la mayoría de las compañías no aprovechan todas las ventajas financieras que el offshoring les ofrece. Si las empresas gestionasen mejor estos proyectos, el ahorro de entre un 15 y un 20% habitualmente generado podría ser aún mayor, según un estudio elaborado por Compass.
Los datos sobre operaciones de offshoring reflejan que lo que limita su éxito suele ser el modo en que se llevan a cabo. Las empresas cuyo objetivo es reducir costes a corto plazo se precipitan a la hora de poner en marcha su proyecto de externalización internacional sin llevar a cabo una planificación adecuada.
Compass, especializada en asesoramiento sobre optimización del rendimiento corporativo, ha localizado los siete pecados capitales de las compañías al desarrollar sus proyectos en el extranjero.
La soberbia:
A pesar de que precipitarse en un proyecto de offshoring con el único propósito de lograr reducciones de costes inmediatas, muchas empresas pecan de soberbia lanzándose desenfrenadamente a ello sin efectuar las oportunas comprobaciones previas, convencidas de que van a triunfar allí donde otras fracasaron.
Algunas empresas consideran erróneamente que poseen los recursos internos necesarios para gestionar un proyecto de deslocalización y subestiman los gastos generales asociados a su implementación y a su funcionamiento.
La pereza:
La manifestación más evidente e imperdonable de la pereza se manifiesta en la elección de un proceso ineficaz realizado a menor coste gracias a los bajos salarios que permite la deslocalización. Pero los estudios de Compass revelan que, aunque los salarios individuales sean menos elevados fuera del país, las necesidades en términos de mano de obra aumentan hasta en un 15%. Los salarios del offshoring no dejan de aumentar y, además, los lugares que más frecuentemente sirven de destino acaban también presentar dificultades a la hora de encontrar mano de obra.
Las empresas más eficientes adoptan la estrategia fix and mix: efectuar un análisis concertado y una mejora del rendimiento (fix) antes de optar por la transferencia selectiva en entornos offshore (mix). La deslocalización selectiva permite, conservar las competencias fundamentales y la ventaja comparativa.
La avaricia:
En este contexto, la avaricia se traduce por una falta de preocupación por el devenir de la empresa, pero también por un desprecio colonialista hacia el bienestar y el desarrollo en el país de destino. Más allá del aspecto moral, esta actitud entra en conflicto con la realidad del personal en el país en el que se efectuará la deslocalización -se ha observado un índice de rotación de personal de entre un 40 y un 80% en varias operaciones en la India- y los problemas relacionados con los costes y la productividad.
La lujuria:
En el offshoring, aunque los salarios individuales sean más bajos, una mano de obra barata tiene repercusiones importantes. La menor productividad y el elevado índice de rotación del personal contribuyen inevitablemente al fracaso. Así, la lujuria, entendida como un despilfarro de presupuesto y recursos, supondría compensar esta baja productividad con una aumento de mano de obra no cualificada. La consecuencia es un gasto inútil y una fuente ficticia de ahorro.
Por ejemplo, una dificultad técnica que tenga lugar en las dependencias trasladadas genera una necesidad adicional de personal "más barato", pero muy cualificado. Este tipo de empleados se sienten a menudo frustrados ante la falta de apoyo y se marchan en busca de puestos mejor remunerados y de mayor responsabilidad. Hará falta, por tanto, contratar todavía más trabajadores para solventar el problema. Se crea así un círculo vicioso en el que la calidad del servicio disminuye y el ciclo de resolución de incidentes y las tasas de error aumentan.
La envidia:
No hay que recurrir a la deslocalización sólo porque todos lo hacen. Aunque podamos envidiar el ahorro que genera, esta solución no siempre se adapta a todos los casos. Además, hay que reconocer que el porcentaje que se economiza no es tan importante como se pretende: las perspectivas de reducir en un 40% los costes no suelen tener en cuenta los gastos adicionales derivados del traslado.
Los análisis de Compass demuestran que a menudo es posible ahorrar entre un 20 y un 25% de los costes internos, por lo que el offshoring no siempre es necesario para alcanzar objetivos de reducción de costes. De este modo, es conveniente que la empresa evalúe su eficacia actual y potencial antes de lanzarse a la aventura fuera de sus fronteras.
La gula:
Algunas empresas, teniendo en cuenta los posibles recortes de costes, sucumben a este pecado capital al contratar un máximo de operaciones de deslocalización en el menor tiempo posible, convencidas de que de este modo maximizarán sus beneficios. La imagen de la pitón engullendo a un cerdo podría ilustrar esta actitud. La empresa también tiene una capacidad de digestión limitada y más aún si se trata de grandes cambios.
Desde hace algunos años, la deslocalización selectiva se ha impuesto como estrategia alternativa. La clave reside en optimizar la mezcla de servicios deslocalizados e internos, y transferir las operaciones poco a poco.
La ira:
Si una empresa recurre a la subcontratación para un proyecto offshore y el proveedor no logra satisfacer sus expectativas, puede caer en la tentación de culpar a su proveedor. En realidad, ambas partes son responsables del resultado y el cliente también habrá contribuido a este fracaso.
A menudo, las empresas creen erróneamente que pueden subcontratar delegando la responsabilidad del proyecto. Además, sus expectativas suelen ser poco realistas en términos de resultados y de reducción de costes. En este caso, está comprobado que la reducción de costes es menor si se subcontrata el offshoring en lugar de gestionarlo directamente.
