"Un empleado contento rinde por dos" no es solo una frase hecha, sino una realidad para muchas pequeñas y medianas empresas, a las que la crisis ha obligado a hacer números y ajustar su plantilla al máximo. Por eso, buscar dentro de la propia compañía al candidato idóneo para cubrir una vacante, premiarle con un ascenso o preferirlo en una promoción, ya no es excepción, sino norma.
Tampoco la promoción interna es un invento reciente, como atestigua la legión de becarios que cada año empieza -desde bien abajo- su vida laboral. Lo que sí es novedoso es que, en estos momentos, "la guerra por el talento se está dando dentro de las propias organizaciones, que antes corrían a contratar fuera y ahora potencian más a los profesionales que ya tienen en nómina", constata Andrés Fontenla, director general de Futurestep, la filial de externalización para directivos intermedios de Korn/Ferry International.
Hasta 8 entrevistas para elegir
Seleccionar al mejor candidato debe ser un proceso planificado y coordinado entre varios departamentos de la empresa. "En algunos casos, los aspirantes pasan hasta ocho entrevistas con distintas personas de la organización, y en cada una se le debe evaluar con perspectivas múltiples, a veces, en diferentes puntos geográficos", resalta Fontenla.
La Selectividad empresarial
Hoy en día, es rara la empresa donde no hay varias personas muy preparadas, con más de una licenciatura, idiomas y másteres. ¿Cómo elegir a una de ellas para un ascenso? La fórmula clásica es la evaluación del desempeño, una suerte de test grupal que dura dos o tres días, durante los cuales los contendientes deben desenvolverse en escenarios reales: ejercer de jefes de ventas, hacer una presentación, conducir una videoconferencia, etc. En las pequeñas empresas, esta tarea la pivota el jefe de personal, pero las de tamaño medio suelen contratar a un consultor externo para que dé "el diagnóstico más aséptico posible", afirman en Futurestep.
Quienes hayan superado la nota de corte en esta especie de Selectividad empresarial, pasarán al siguiente round: la entrevista personal, donde tanto la dirección como los aspirantes se la juegan, ya que en el tú a tú es donde mejor se aprecia la capacidad de aprendizaje y las ganas de prosperar. Al final de esta entrevista, al seleccionador le deben quedar claras, al menos, tres cosas de cada candidato: capacidad de trabajo en equipo, tiempo de respuesta frente a contratiempos y permeabilidad a las nuevas ideas.
Seguimiento y fidelización
Los mandos intermedios son claves para fidelizar el talento. En empresas como Chep, que tiene casi 40 centros de servicio en España, 350 empleados y factura 277,93 millones, "las vacantes se comunican internamente y, por la intranet, son accesibles a todos, antes de anunciarlas externamente", explica Marta Fuentes, directora de Recursos Humanos para Iberia. La filial de Chep tiene políticas de movilidad geográfica en otros países, al entender que "la experiencia laboral más allá de nuestras fronteras es un acelerador del talento".
La formación continua es básica en empresas como Línea Directa Asistencia, cuyos empleados deciden los cursos que necesitan, "y los recibimos gratis, en horario laboral", atestigua Domingo Antonio, responsable del Departamento de Estadísticas. Esa política de mimar al empleado beneficia interna y externamente, y así Línea Directa Asistencia está certificada como Empresa Familiarmente Responsable y su negocio sigue al alza.
El verdadero valor de los mandos medios