Dos líderes, dos formas de hacer y un solo puesto. Ser segundo no vale la pena y ellos lo saben. Fernando Alonso y Lewis Hamilton han sido los protagonistas el pasado fin de semana por sus continuos desencuentros dentro y fuera de la pista.
Esta situación dentro del equipo McLaren-Mercedes se repite en centenares de empresas pero con protagonistas anónimos: empleados y directivos compiten entre sí por un puesto, la confianza del jefe o un simple encargo.
"Cuando dos gallos coinciden en el mismo gallinero ninguno quiere asumir el papel de segundo violín, pero hay que hacerlo. La persona que está por encima de ellos tiene que ejecutar dos puntos esenciales para resolver la situación: marcar incentivos comunes para ambos y definir desde el principio los roles que cada uno de los líderes debe adoptar", explica José Luís Álvarez, profesor del Instituto de Empresa.
Ron Dennis, patrón de McLaren, aseguró que cruzó varias palabras con Hamilton pero que el corredor tiene "un gran carácter". Los altos cargos de la escudería comentaban a medios extranjeros que no sabían si el bicampeón español continuaría la próxima temporada en el equipo.
Enfrentamiento abierto
El nivel competitivo de las empresas provoca esta circunstancia de enfrentamiento abierta. "Es inevitable porque la estructura de las empresas es hacia arriba y como la pirámide es más estrecha, la presión es más fuerte y los premios son más escasos", comenta Álvarez, que asegura que las empresas deben luchar por ser las mejores escuderías, más allá de obtener el premio al mejor piloto del mundo.
El sistema de bonos anuales, en función de los beneficios globales de la compañía, es el mejor sistema para que la empresa no se encuentre en la situación de McLaren.
El problema es que en muchas ocasiones, aunque de cara al exterior parezca que hay un liderazgo compartido, el que realmente dirige la empresa es el consejo de administración o el propio presidente del grupo. "Un grupo en el que dos personas compiten juntas pero persiguiendo objetivos diferentes está abocado al fracaso", dice Juan Antonio Corbalán, presidente de Make a Team e internacional con la selección española de baloncesto en más de 170 partidos.
En el caso planteado en la Fórmula 1, "hay tres visiones y tres misiones diferentes dentro del mismo equipo: la de McLaren, la de Alonso y la de Hamilton", aclara el ex baloncestista.
Un sacrificado
"Tanto en la empresa como en el deporte debe haber una única visión y una única misión. Si no coinciden, la compañía tiene serios problemas", matiza el deportista. Pero, ¿qué ocurre cuando hay dos líderes? "Uno de los dos cae tarde o temprano porque la dirección se hace cada vez más insostenible". Al producirse esta situación bicéfala, al final sale perjudicado el equipo, que simplemente funciona como una pieza más en el engranaje para que la empresa obtenga unos beneficios o consiga su objetivo.
"Una compañía debe sacrificar al líder o trabajador que no esté involucrado en sus objetivos", señala Óscar Fuertes, campeón de España de rallies de Tierra del grupo N que asesora a directivos del mundo del motor. Lo que está claro es que primero es la compañía y después los trabajadores. En el caso de Hamilton, Alonso y McLaren Mercedes, es visible. "Primero está la marca y lo que todos quieren conseguir es ganar el premio de las escuderías y después, si se gana el de pilotos, mejor", señala el piloto.
A pesar de lo que muchos puedan pensar, cuando un líder consigue echar a otro y alzarse con un puesto en una empresa "éste no ha ganado, todo lo contrario, a la larga se está hundiendo él mismo como profesional", matiza Fuertes.
En el fondo el problema está en que las competencias de cada trabajador o departamentos no están bien delimitadas y deben establecerse unos "objetivos claros y comunes, una colaboración estrecha entre los trabajadores y una comunicación interdepartamental", señala el campeón de rallies.
Ni uno ni el otro
En un equipo con altas dosis de competitividad no todas las soluciones deben acabar con uno de los dos enfrentados fuera. Miquel Bonet, jefe de comunicación del grupo Select, cree que si la competitividad de los empleados en cuestión no es complementaria lo mejor es buscar una tercera que ponga orden. "No siempre se trata de borrar al líder de un plumazo, hay que gestionar la complementariedad por el bien de la empresa", apunta Bonet. Pero a veces no es suficiente. "No hay ningún problema en eliminar a los dos si son ellos los que han alimentado tanto su ego que ya no pueden dar marcha atrás. Ésta sería la reacción más valiente por parte de la compañía".
El problema no es que haya dos empleados enfrentados, situación habitual en las empresas, sino que esos empleados circulen por caminos opuestos, sin reglas claras, sin hablarse y sin una procedencia profesional y personal similar. "El error no son ellos, si no la empresa para la que trabajan", apunta Orbea.
