Lean, Kamban, Devops, Scrum y otras metodologías ágiles más ligadas al proceso creativo como Design Thinking, están revolucionando el mercado. Empezaron por el mundo de las operaciones, de la tecnología, de la innovación y el diseño y ahora se extienden a lo largo de la organización y del mercado como métodos de ágiles de trabajo.
Y realmente lo son, son fantásticos, ponen al cliente en el centro y se organizan alrededor de él en el equipo transversal involucrado en el servicio. A diferencia de los grandes proyectos más tradicionales waterfall, lo que hacen es prototipar, fallar y aprender pronto sobre el producto y el servicio. Lo bonito es que los dos mundos pueden convivir y la buena noticia es que hay mucho del trabajo diario que se puede abordar ágilmente. He tenido la suerte de trabajar en algunos proyectos basados en estas metodologías y he aprendido algo… Mi conclusión es que ¡yo quiero más de eso! ¿Por qué son útiles los métodos ágiles y qué les falta para producir un verdadero cambio?
En un mundo Vuca, Vica en español, volátil, incierto, complejo y ambiguo, los métodos ágiles son adaptativos, permiten lo que yo llamo "convertir lo complejo en sencillo" y sacan buen partido del pensamiento lateral.
No hay que confundir lo "sencillo" con lo "simple". Sencillo quiere decir mantener el nivel de complejidad manejable y productivo, eso es la agilidad. La agilidad no es prisa, es adaptación al cambio, transversalidad, esa sencillez; es invertir más tiempo y cuidado al principio, con el objetivo de prototipar e iterar cuanto antes, ofreciendo al cliente entregas más pequeñas y más productivas.
También implica co-crear de abajo a arriba, porque la solución se genera "desde y con" aquellos que están viviendo esa necesidad en el día a día y que tienen el poder de solucionarlo. Así que estamos hablando de solucionar y proponer desde el lugar más realista y productivo, desde donde se produce el problema o la necesidad… Toda una filosofía de vida y una revolución en potencia.
De hecho, estas metodologías ágiles se están planteado como una forma de intervención, un método que les sirve a los equipos para cambiar sus formas de trabajo y, en algunas ocasiones, se planten como un cambio de cultura. Entonces, ¿por qué no vemos auténticos cambios en las organizaciones? ¿Y cómo deberíamos hacer para que se diese esa verdadera transformación?
Hay cuatro aspectos esenciales y "adicionales" que cambian la cualidad de la propuesta y la convierten en una verdadera transformación: 1. Trabajar el Walk the Talk: ¿de verdad quiere tu organización cambiar? El cambio no se va a producir si no se trabaja la "cas- cada" con el directivo como principal sponsor. ¿Somos conscientes de que, cambiando la forma de trabajar y colaborar, se está cambiando la "personalidad" de la organización o de un área o proceso? Un consejo: trabaja en el proceso de reflexión previo, porque la incoherencia entre lo que se dice que se quiere hacer y lo que realmente se hace es peor que no hacer nada.
El segundo paso es trabajar el reto, el de verdad, el propósito del cambio: ¿para qué nos proponemos la agilidad y cuál es el verdadero reto en el día a día de la actividad? ¿son esas las verdaderas necesidades o son los síntomas de otros problemas ocultos? Un aprendizaje: se trata de acertar en la diana y no hacer esfuerzos innecesarios.
A continuación se debe abrir contexto, trabajarlo con los actores internos y externos, en esas fronteras líquidas y transversales. Una visión: no puedes ser ágil si tu entorno no lo está siendo, porque otros procesos y sus actores en tu contexto van a parar tu Agilidad.
Y, por último, poner en marcha herramientas profundas que ayuden a observar e intervenir en "cómo estamos realizando ese cambio". Un desenlace: al Minset en el que actúan las metodologías ágiles hay que agregarle herramientas de observación de creencias y dinámicas hacia el cambio cultural.
Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Startup, Lean UX… creo que todavía nacerán algunos leanes y algunas otras metodologías más. Precisamente, un buen ejemplo de transformación que he vivido en estos proyectos es cuando se trabaja desde la Cultura Lean en tándem con la marcha de la actividad de negocio: Lean Thinking como verdadera práctica. Ahí es donde se consigue un cambio de las formas de trabajar y colaborar de las personas y un equivalente real de esos valores en los procesos target y en su contexto: la agilidad, la colaboración transversal y diagonal, la creación de valor… Esto es igualmente aplicable a otras metodologías ágiles.
Ya sea empezando por un piloto o trabajando en una sola área de la organización, estaremos comenzando a cambiar la cultura. De lo que se trata es de llevar esas metodologías ágiles hacia todo su potencial.
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