Le roi est mort, vive le roi y The King is dead, long live the King, son lemas utilizados antiguamente en las monarquías francesa y británica a la hora de anunciar la muerte de un monarca y proclamar su sucesor. Esta proclamación simultánea podía hacerse porque en la mayoría de los casos se producía la herencia del trono por parentesco.
Además de honrar al fallecido y vitorear al nuevo, con la proclamación simultánea se pretendía remarcar la continuidad de la institución más allá de las personas.
Durante los últimos años, la crisis económica, los continuos cambios regulatorios y legislativos del sector energético y la dinámica competitiva del mercado, hacen ver cierto paralelismo entre las empresas utilities -proveedoras de electricidad, gas y otras formas de energía- de nuestro mercado y las citadas sucesiones monárquicas. El contexto actual de estas empresas les está obligando a reinventarse, cual nuevo ciclo de la corona. Destaca dentro de esta reinvención el mayor foco que están prestando a la gestión del riesgo de crédito, sobre todo del riesgo de impago.
La gestión del riesgo de crédito abarca todo el ciclo, desde la contratación de los clientes hasta la declaración de los expedientes impagados como fallidos, pasando por el control de la cartera y toda la gestión de las facturas impagadas. Esta mayor sofisticación en la gestión del riesgo de crédito es un proceso similar al que, en décadas pasadas, realizaron otros sectores como el financiero y el de telecomunicaciones. Dentro de la gestión del riesgo de crédito destacamos tres aspectos donde el sector está reinventándose y optimizando su gestión: contratación de clientes, gestión de impagados y venta de cartera de deuda.
La liberalización del mercado energético ha hecho que las utilities tengan cada vez mayor número de clientes fuera de su zona tradicional de influencia (por ejemplo, Unión Fenosa en Galicia) y que los clientes puedan cambiar de comercializadora de energía. Esto, además de mayor competencia entre empresas, ha traído un nuevo tipo de morosidad a las entidades, los clientes que cambian de comercializadora dejando deuda en la anterior.
Esta situación, unida a la crisis económica, hace que los niveles de morosidad suban y las empresas se vean obligadas a optimizar los filtros y políticas de adquisición de sus clientes. La mayoría de utilities en el mercado español ya han implementado alguna o algunas de las siguientes herramientas: revisión de bureaus de crédito negativos, modelos estadísticos de scoring o segmentación de riesgo y modelos de valoración de los clientes considerando su perfil de riesgo.
Habitualmente, cuando se produce un impago, éste se gestiona por equipos internos de la entidad ligados a la atención al cliente, mediante el empleo de llamadas, cartas y SMS conminándole a que cancele la deuda. Dentro de esta gestión inicial, la principal palanca sobre la que se apoyan es el corte del suministro, tanto la amenaza del mismo como su efectiva realización.
En los casos en los que el corte no es suficiente, se suelen utilizar otras dos palancas: Acciones judiciales contra el cliente deudor tendentes al cobro de la deuda -mediante personal interno o despachos de abogados externos-; externalización de la gestión amistosa en entidades especializadas (sin acciones judiciales).
Esto representaría el statu quo general de la gestión de impagados en las utilities, pero también están introduciendo otras actividades de cara a mejorar esta gestión, como: segmentación de clientes -no todos los clientes se comportan de la misma manera y las acciones deben ser diferentes según su perfil-; ampliación del ámbito de gestión de los impagados por empresas externas especializadas -antes del corte y por periodos más amplios-; actividades de recuperación de IVAde facturas impagadas; reporte de clientes deudores a bureaus negativos de crédito.
La práctica habitual en las utilities es dejar de gestionar las facturas impagadas una vez que son consideradas fallidas. Sin embargo, en otros sectores, como el financiero o de telecomunicaciones, esta deuda impagada se continúa gestionando después de declararla fallida y algunas entidades han introducido la venta de estas carteras dentro de su ciclo de gestión.
Con esta herramienta las entidades tienen como objetivo obtener cierto retorno (precio de la venta) de carteras de deuda que le están reportando resultados casi nulos. Además, ?deshacerse? de esta deuda les permite focalizar sus recursos (escasos) en la gestión de deuda más temprana, donde el impacto de sus acciones en la cuenta de resultados será mayor.
Esta herramienta de gestión ya está ?encima de la mesa? de las utilities, pero todavía ninguna se ha animado a llevarla a cabo en mercado español. Sí se han visto estas operaciones en otros mercados como el británico.
He destacado tres aspectos dentro de la gestión del riesgo de crédito porque son algunos de los que más en auge están, pero hay muchos otros en los que las utilities se están intentado reinventar cada día, como sistemas de información y gestión, localización de clientes y sistemas de alertas en la cartera de clientes.
A esta obligada reinvención de las utilities han contribuido también los cambios legislativos y regulatorios producidos en el sector: liberalización, separación comercializadora-distribuidora, recargos a las tarifas, consideraciones sobre energías renovables, etc.
Las empresas utilities prestan un servicio muy importante para la sociedad, pero la situación general y del sector están haciendo que deban reinventarse continuamente para seguir con su actividad. Por el interés de todos, esperamos que la situación legal y regulatoria se aclare y estabilice, que su adaptación y optimización de la gestión siga por el buen camino, y que las utilities continúen viviendo_ reinventadas!.
Antón Alfaya, Director de Soluciones de Negocio de TDX Indigo
Artículo de opinión incluido en la edición de noviembre de la revista Energía de elEconomista
