Simon Holding nació de una luz. Una luz que encendió por primera vez Artur Simón Vibet hace justo 100 años en su pequeño taller de lampistería de Olot. Un siglo en el que la empresa dedicada a la fabricación de material eléctrico ha pasado de ser una pequeña compañía familiar, a una multinacional con presencia en 93 países y una plantilla de 3.800 empleados.
Simón ha sufrido los vaivenes posibles como guerras, crisis económicas y el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Ahora, en un contexto de empresas familiares con trifulcas internas por el control de la gestión, como sucede con Freixenet, el secreto del éxito de Simón se manifiesta por su modelo de gestión externalizada, que promulga desde hace 50 años.
Sólo el 10% de las empresas familiares pasan de la tercera generación. Simón ya va por la cuarta; y la quinta está en camino. ¿Cuál es su secreto?
Secreto ninguno. Hay un paso que la familia Simón dio hace ya medio siglo y que fue decisivo para el devenir de la empresa. Con el cambio de la segunda a la tercera generación se decide poner un director general externo y a partir de ese momento él toma las decisiones. No es un ejercicio fácil, pues la segunda generación aún seguía en activo y trabajando.
¿La familia se queda al margen completamente de la gestión empresarial?
En absoluto. Se crea un comité de seguimiento formado por cuatro miembros de la familia que se reúnen prácticamente a diario con el director general para ver el día a día de la empresa. De hecho, la tercera generación ya no entra a trabajar directamente, pero sí se crea ese consejo que permite a la familia seguir de cerca la evolución de la empresa.
¿Tiene algún tipo de limitación por estatuto ese consejo?
Sólo hay una limitación como tal y es que los miembros de la familia no pueden ocupar puestos directivos; después, hay normas como que cuando llega la edad de jubilación uno tiene que dar un paso al lado, tanto en el consejo como los puestos directivos. Sólo hay una excepción, y es cuando hay miembros de la familia jóvenes que se les quiere enseñar la dinámica de la empresa y entran a trabajar, pero nunca en puestos de mando. Todas las decisiones del consejo se toman por consenso.
¿Y la quinta generación está en camino?
La cuarta generación es muy joven aún, está entre los 45 y 50 años. La quinta apenas tiene la mayoría de edad y aún están formándose. Pero ya están aprendiendo a través de nuestra dinámica y filosofía.
¿Qué consejo le daría a estas empresas que tienen problemas con la sucesión o con la gestión entre el accionariado familiar?
Cada familia y circunstancia son distintas. La clave es estar cerca, pero no dentro de las decisiones. El confiar en el equipo y dar apoyo. A partir de estos elementos se forma un equipo de confianza a través del apoyo familiar. Y esto se transmite a todos los trabajadores. En nuestro caso, todos los empleados saben que la familia Simón está cerca, y saben que creen en su industria. Están tan cerca, que a muchos los conoces y se los encuentran en el ascensor. Están tan imbuidos en la empresa, viajan con nosotros, y ven. La dirección reporta a este consejo, pero decide el día a día. Este consejo no decide, pero sí vive la realidad de la empresa. El problema que existe entre la segunda y la tercera generación es que se pasa de ser hermanos a primos. Parece una tontería, pero los hermanos están acostumbrados a compartir mesa y a hablar y consensuar decisiones sobre la empresa en las propias comidas. Esto con la tercera generación se pierde y de ahí surgen sobre todo estos conflictos.
De hecho, hace relativamente poco, usted vivió un traspaso de poderes del anterior director general, Xavier Torra. ¿Cómo ha sido el relevo?
Se ha dado con total naturalidad. Trabajé con Xavier Torra durante 21 años. De hecho, me contrató él. Yo soy ingeniero industrial y antes había estado en Pepsico. En el año 2014 ya dijo que quería retirarse de la jefatura de Simón tras 24 años y poco después anuncia que le sucederé yo. El relevo ha sido totalmente continuista, ya que hasta hace unos meses seguía viniendo al consejo familiar. Ha sido a partir de este año cuando ha dejado de venir, pero las cosas siguen igual.
Justo en el centenario de la empresa, ¿cuál considera que ha sido el punto de inflexión de la compañía?
Simón ha pasado de todo. Empezó su andadura en plena Primera Guerra Mundial con su fundador Arturo Simón Vibet, como lo que hoy conocemos como emprendedor. Durante la Guerra Civil producimos munición de guerra, pero sin duda el momento más importante es la década de los noventa y los primeros dos mil. Fue bastante rápido, en una década pasamos de exportar mediante dos filiales comerciales, a tener plantas propias en diez países y tener filiales en ocho.
¿Cómo se consigue esto, con recursos propios?
El control financiero siempre ha estado centralizado aquí. Pero la gestión es diferente. Nuestra política de empresa siempre ha sido dar mucha autonomía a las fábricas. Cuando abríamos un mercado se constituía una sociedad, y con un equipo allí y la idea base para conocer las necesidades, de alguna forma diseñábamos una oferta y se empezaba a vender. La clave es adaptarse a cada mercado. En este aspecto, tener una organización e intercambiar experiencias entre países es importante. Ahora estamos fomentando ese intercambio para ayudar a todo el grupo a crecer. Y esa fue la forma de hacerlo. Si lo hubiéramos planeado de otra forma, hubiera sido más lento. También ayudó la fiebre del mercado inmobiliario...
Pero entonces pinchó la burbuja inmobiliaria... ¿Cómo les afectó?
Sí, todos los fabricantes de material eléctrico quedan muy afectados y caen estrepitosamente. Nosotros también, pero incluso lo notamos antes, porque teníamos mucho material en stock. Esto nos permitió ver que la crisis iba en serio mucho antes que los demás. Los brotes verdes eran falsos, ya que las ventas se paralizaron de forma muy brusca y tuvimos que hacer ajustes en nuestra capacidad productiva mediante algunos ERE. Lo cierto es que la facturación media del sector cayó un 63%.
¿La han superado?
Sí, hemos superado la crisis, pero no creo que volvamos a estar en España a cómo estábamos en 2007 y tampoco deberíamos. No tenía sentido construir 800.000 viviendas en España si se tiene en cuenta nuestra capacidad productiva y población. No era sano.
¿Están notando ahora el repunte del sector inmobiliario?
El reloj inmobiliario vuelve a moverse. Pero es más bien por la rehabilitación de hoteles, vivienda, oficinas, que no obra nueva. Parece que la crisis ha pasado, el crédito empieza a fluir, la gente se anima y hace reformas. También hay que decir que habrá zonas donde remontará antes, en las ciudades más grandes por ejemplo, pero en otras zonas como las de playa donde hubo un exceso no habrá repunte, habrá viviendas que costará mucho venderse. En términos de facturación, el año pasado lo notamos.
Supongo que también notaron que fue año electoral con unas municipales muy movidas...
Lo cierto es que sí. El año 2015 fue diferente sobre todo por el tema electoral. Crecimos un 17% en parte por la rehabilitación exterior de muchas ciudades. Un 12% de nuestro negocio es iluminación exterior. Este 2016 no creceremos tanto, esta vía de negocio en España es muy dependiente de las elecciones. Los consistorios entienden que acicalar las calles justo antes de los comicios les ayuda. En cualquier caso, la necesidad de cambiar la tecnología tradicional por la LED por asuntos de ahorro es otra de las claves.
En todo caso, me dice que en España nunca volverán a niveles precrisis, pero Simón Holding ha impulsado un proceso de internacionalización muy importante. ¿Lograrán volver en cifras generales a la facturación de 2007?
Sí, en un par de años volveremos a facturar más de 350 millones. Lo que ha cambiado es nuestro negocio interior y exterior. Si en 2007 España era nuestro principal mercado con un 75% de la facturación, y tan sólo un 25% venía de fuera, con la crisis le hemos dado la vuelta a la tortilla. Ahora el 63% de la facturación viene de fuera y el mercado nacional aporta un 37% del total.
Aunque con la internacionalización se diversifican riesgos, Simón tiene intereses en mercados que parece que pueden tener problemas geopolíticos o económicos como es el caso de Rusia o China...
En China no estamos notando la denominada crisis, esperamos que se mantengan las previsiones de crecimiento aunque sean menores. De hecho, nuestro equipo en China no es tan pesimista como los titulares que salen en la prensa. China está cambiando de modelo, de un país exportador a uno de servicios. De hecho, exportando ya no es tan competitivo por su elevado coste energético, ya que el petróleo ha bajado mucho y ellos son más ricos en carbón. El objetivo es que la demanda interior sea la que mueva el mercado. Rusia está afectada por el factor geopolítico, pero nuestra dimensión allá es muy pequeña y no afecta al negocio general. Consideramos que es una buena apuesta y no nos moveremos de allí.
¿Harán alguna desinversión en otros mercados?
Decisiones no hay tomadas. Para nosotros la situación más compleja es Sudamérica en general. Hay bastantes incertidumbres políticas, Argentina y México están bien, pero hay que ver cómo avanzan. Con Brasil estamos atentos a qué sucede con la economía, aunque es un país con muchísimo potencial. La política puede afectarte a medio plazo y hacerte plantear cuál es el futuro de la región.
¿Cómo se logra encajar las reglas de la globalización en cuanto a costes, pero seguir produciendo en países occidentales?
El coste es importante, pero no lo es todo. Hay otras cosas, como la innovación o la comercialización. Si has valorado tu marca, si estás próximo al cliente, las cosas se pueden hacer aunque tengas plantas en diferentes sitios. Se puede fabricar en países que no son los más baratos, pero son factibles. Lo que no puedes hacer es actuar como si estuvieses aislado, siempre hay mucha competencia. Esto siempre te obliga a ser innovador, rápido y vigilante.
Simon está intentando abrirse camino en el sector del vehículo eléctrico.
Empezamos hace unos años porque pensamos que era un punto de conexión con nuestro negocio y teníamos que estar, aunque sabemos que el mercado aún es pequeño. En el último año hemos notado una evolución muy positiva, porque cada vez se venden más coches eléctricos o híbridos enchufables. La normativa pide que haya un determinado número de enchufes en garajes y nosotros tenemos oferta tanto para postes de recarga en la calle como para postes de recarga interior. Hemos alcanzado varios acuerdos y homologaciones con algún fabricante y estamos empezando a comercializar el producto.
¿Cómo ve la situación política en España y Catalunya?
La incertidumbre en general nunca favorece a la economía y esperemos que se solucione pronto. Lo importante no es quien gobierne, sino las políticas que se apliquen. Vivimos en un mundo abierto y no podemos vivir aislados, ni confiar en que al final todo será fácil y que nos va a venir dado fácilmente por quien sea. Tenemos que dar valor a que los servicios tienen un coste y que las cosas no son gratis, y tenemos que equilibrar nuestros deseos y la capacidad que tenemos como país de dotarnos de lo que es imprescindible. En Catalunya nos adaptaremos a la situación que exista con sensatez.
De hecho, en España estamos sufriendo una desindustrialización inexorable. ¿Cómo evitar las deslocalizaciones y fomentar la industria?
Las multinacionales pueden optar por estar en un país o en otro. Lo importante es fomentar una industria propia y favorecer que las que ya están permanezcan. Donde tienes el centro de decisión es muy difícil que las empresas se vayan. Cerrar una filial extranjera es factible. Hay que cuidar las empresas propias y favorecer que haya más. No es tanto ayudar o subvencionar, sino evitar poner inconvenientes y dejar que las empresas crezcan. Eso tampoco quiere decir flexibilizar condiciones, sino que no haya tanta burocracia y tantas dificultades para montar una nueva empresa.