Tras pagar un dividendo extraordinario, cuenta con 3.400 millones de euros que, sumados a la posibilidad de vender Gas Natural, suponen una munición de 9.000 millones de euros. Con ellos busca compañías o activos en Noruega, Canadá o EEUU, con los que quiere obtener una rentabilidad del 8%.
Ha cerrado todos los frentes. En los últimos meses Repsol ha resuelto el conflicto que mantenía en Argentina por la expropiación de YPF y se ha materializado la amenaza de la mexicana Pemex, uno de sus accionistas históricos, de salir de su capital (mantiene un porcentaje residual). Con su mejor calificación crediticia tras pasar varios años casi en el averno, acaba de compensar a sus accionistas con 1.300 millones de dividendo extraordinario. Ahora, busca una oportunidad de compra en el mercado y, sobre ella, Miguel Martínez, su director financiero, da pistas en esta entrevista a elEconomista.
Tras dejar de ser el mayor acreedor de Argentina al colocar los bonos a J.P.Morgan y la salida de un accionista de referencia molesto como Pemex, ¿qué ha ayudado más a la apreciación del valor?
Entre la venta del GNL y la monetización que hemos hecho con la compensación de Argentina, estamos hablando de 10.700 millones de dólares. Siendo importante, no es lo único. No es lo mismo tener 10.000 millones en el bolsillo que unos papelitos del Gobierno argentino y antes que eso tener un juicio. Hemos pasado de esa situación a resolverlo en 48 horas y además de forma muy efectiva... nuestro límite eran 5.000 millones, si sacábamos más, por contrato, teníamos que devolver el resto al Gobierno argentino. A esto se ha unido que se ha eliminado un lastre para la acción, al tener un accionista con una amenaza de venta de la compañía [Pemex]. Creemos que la base accionarial que tenemos hoy día es muchísimo mejor que la que teníamos hace tres años. La entrada de Temasek ha sido muy positiva y Sacyr está en zona de confort con su 9,3 por ciento, quizá el 20 por ciento era excesivo.
¿Les preocupa que haya un cláusula financiera de Sacyr con los bancos de inversión que le obliga a vender si Repsol alcanza determinado precio también por arriba?
No, creo que la compañía ideal es en la que hay casi tantos accionistas como acciones. Además, eso implicaría que la acción tendría muy buen precio, cosa que no me preocupa mucho, dicho sea de paso.
¿Temieron en los precios a los que llegó a caer Repsol que pudiese ser asaltable?
La función de un directivo es que su compañía sea sexy. El problema es que serlo a los 12 euros a los que llegó la acción en el momento de mayor impacto del conflicto argentino, no tiene ninguna gracia. El mercado siempre tiene la razón, pero no en cada momento la tiene... y era evidente que esta compañía no vale 12 euros.
¿Se produjo algún tipo de acercamiento?
No. Cuando se piensa en los poison pills [estrategia de defensa de una compañía ante una opa hostil] se piensa en contratos maquiavélicos dentro de las empresas. No hace falta, yo creo que Argentina iba a ser un freno en un momento en el que nadie sabía cuál era el resultado. Las incertidumbres alejan al inversor y creo que ahora estamos consiguiendo dar certidumbre. Eso al final se refleja en la acción. Ahora somos una compañía más fácil de entender. Uno de los problemas que nos encontrábamos en las presentaciones es que no se entendía la compañía... el 30 por ciento del negocio estaba en Argentina, teníamos el GNL, que vendimos porque el rating era crítico, pero a su vez estratégicamente no cuadraba mucho para una compañía como Repsol.
Pero al igual que el GNL, un gestor podría hacerse la misma pregunta ¿qué sentido tiene Gas Natural en el negocio actual?
A eso me refiero. Teníamos YPF, que no lo entendía nadie, y una vez que estamos fuera del GNL, el sentido operativo de seguir vinculados a Gas Natural decae mucho.
Antiguamente era una participación de largo plazo, hoy ¿cómo la calificaría?
La definiría como una opcionalidad. Gas Natural es una compañía muy bien gestionada, tiene un futuro muy bueno, estamos muy cómodos en su capital, pero es la pieza que realmente no encaja en esa visión final. Hemos perdido tamaño con la venta de YPF y el GNL, y si nos surge una oportunidad de compra de 10.000 millones, tendríamos que monetizar Gas Natural. Si hablásemos de una compra de 5.000 millones, no nos haría falta.
Entonces, ¿de cuánta liquidez disponen actualmente?
Tenemos en caja, antes de pagar el dividendo extra, 9.000 millones de euros. Y otros 3.000 millones de líneas de crédito no dispuestas. Contamos con una deuda de 10.000 millones (sin contar Gas Natural), aunque neto debemos 1.000 millones.
En su plan estratégico se comprometieron a que la deuda no sobrepasase en más de 1,9 veces el beneficio bruto, si llevan toda esa potencia de apalancamiento al máximo, ¿cuál es la capacidad real para ir de caza?
Con la venta del GNL llegamos a cubrir nuestras ratios de grado de inversión satisfactoriamente. Lo que hemos obtenido de Argentina han sido 6.300 millones de dólares que, sin el dividendo extra se quedan en 4.600 millones. Si a eso sumásemos la opcionalidad de vender Gas Natural, la cifra asciende hasta 12.000 millones de dólares (unos 8.900 millones de euros). Además, existen esas líneas de crédito, pero es conveniente mantenerlas no dispuestas.
¿Qué tipo de inversión están estudiando?
Esto es como mandar la carta a los reyes magos. En principio buscamos exposición a países de la OCDE, a ser posible Noruega, Canadá o EEUU. Ese tipo de países de los que te dejan dormir una noche por semana. Por supuesto, tenemos que obtener una rentabilidad razonable, para países tipo Noruega estaríamos hablando de un 8 por ciento de TIR (tasa interna de retorno) del proyecto. En Canadá sería en torno a un 7 por ciento y en EEUU alrededor del 8 por ciento. Además, tiene que permitirnos generar una nueva plataforma de crecimiento. En Noruega por el esquema fiscal que tiene, en el que el Gobierno paga el 78 por ciento de los gastos de exploración, se está produciendo una situación en la que hay mucho explorador que tiene éxito, pero que no tiene capacidad para desarrollar el proyecto. Por último, si nos incorporase capacidades que no tenemos, ganaría atractivo. Por ejemplo, en no convencionales nuestra experiencia es limitada, o en operar en aguas profundas.
¿Cómo va a ser Repsol una vez gastada la munición?
La diferencia es que va a ser un porfolio de menor riesgo. Por un lado, porque al ser más OCDE hay menos riesgo y por otro lado, tienes más posibilidad de capturar el alza de los precios. Cuando éstos suben hay tentaciones en los países, incluso esquemas contractuales que no te permiten llevarte las mejoras, se las llevan los Estados. En la OCDE tienes de todo pero hay más posibilidad de aprovechar estas diferencias, sobre todo en EEUU y Canadá. Por otro lado, hemos pasado ya la fiebre de revisión de contratos. En Libia, en Argelia, Venezuela, Bolivia en Ecuador, ya nos los han revisado.
¿Cuál es la situación actual en Libia ahora, por aquello de más vale malo conocido que bueno por conocer?
La situación actual es muy complicada, no hay capacidad de interlocución. Pero hay tres factores que son muy positivos: el primero es que Libia es totalmente dependiente del petróleo, es su único ingreso. El segundo, es que ellos son conscientes; ni siquiera durante la guerra tocaron ninguna de las facilidades de todo el sistema petrolero libio, en concreto, en nuestro caso, lo único que hicieron fue llevarse dos camionetas y un ordenador, pero todas las herramientas de producción estaban intactas. Y, tercero, nuestros reservorios se recuperan en 3 días, en ese plazo tan corto pasamos de producir cero a producir 340.000 barriles al día.
¿Los últimos grandes cambios les obligarán a reformular el actual plan estratégico? Qué sentido tiene seguir con la fórmula del scrip dividend (en acciones) ahora que cuentan con tanta liquidez? ¿Han recibido presión de accionistas de referencia para eliminarlo?
Sí, tendremos que reformularlo. Sobre el scrip dividend no entiendo por qué se critica. Al final es dar una opción al inversor de si prefiere dinero o acciones. Si alguien te regala una opción gratis, no puede ser malo. Al gran accionista, que lo que quiere es controlar, lógicamente le molesta diluirse, pero le damos la opción de elegir.
¿Por qué no destinaron más recursos al dividendo extraordinario?
Creo que la compañía se merece un plazo de 18 a 24 meses para reconstruir parte de la cuenta de resultados y del tamaño que ha perdido. Si no, habría que utilizar ese dinero para reducir deuda y devolver el resto a los accionistas.
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