Durante dos décadas, su destino ha estado unido a General Electric, el gigante estadounidense que, año tras año, aparece en los primeros puestos de los rankings de las compañías más admiradas del mundo. Eran una simbiosis perfecta. Pero hace apenas una semana Mario Armero dijo adiós. Se despidió. Abandonó la presidencia de GE España para dirigir Corporación Llorente , una empresa familiar mediana, con gran presencia en el sector constructor.
¿Por qué decidió salir de GE?
Adoro a GE, pero no era feliz. Llevaba tiempo buscando otro entorno, donde el centro de decisión fuera más cercano y mi aportación, por tanto, mayor. He cambiado dimensión por agilidad y me he ido más a la realidad, al mundo de la realidad.
Pero entenderá que sorprenda un cambio de esta dimensión, abandonar una líder mundial por un grupo mediano.
Creo que he demostrado coraje al salir de una empresa gigante como GE, con 320.000 empleados, llena de manuales y libros sobre cómo hacer las cosas, por un grupo mediano, cercano y con fuerte proyección de crecimiento. Me apetece más estar en el centro de decisión que oir las decisiones que vienen de centros de fuera.
¿Qué le convenció de Corporación Llorente ?
El interés que manifestaron los Llorente por tenerme. Yo eso lo valoro mucho. Además, me gustó lo que querían de mí. Son un grupo familiar, con más de 50 años, y conmigo buscan introducir una organización eficiente, porque ha llegado el momento de organizar la casa, y promover el crecimiento.
¿Qué objetivo se ha marcado?
Doblar nuestro tamaño en tres años, hasta alcanzar los mil millones de euros de ingresos.
¿Y qué cree que les gustó más a los Llorente de usted?
Me ven como una persona enfocada al crecimiento, que desarrolla la empatía con el cliente y humilde. Esto último me lo dijeron, porque un valor de Corporación Llorente es la humildad y, de hecho, una de mis principales luchas con algunas personas de GE giró en torno a la arrogancia.
¿Cómo va a conseguir doblar el tamaño en tres años?
El crecimiento va a exigir innovación y crear una cultura de alto rendimiento. Además, vamos a integrar todas las empresas bajo la marca Corporación Llorente , que se va a gestionar como intangible, vamos a expandirnos geográficamente, introducirnos en nichos de mercado donde podamos sacar ventaja de nuestra experiencia y explotar sinergias de coste y comerciales.
Por áreas de negocio, ¿en qué se traducen estas palabras?
La constructora va a ser el pilar, porque queda mucho recorrido dentro de la obra pública. Como somos una empresa mediana, con una estructura de gastos mucho más ligera y con poca deuda, intentaremos hacer las mejores ofertas ajustando el precio.
Además, queremos crecer en el segmento de servicios y mantenimiento, para garantizarnos el crecimiento ante cualquier ciclo económico. En promoción inmobiliaria, vamos a dirigirnos hacia centros comerciales en ciudades medianas, polideportivos y residencias de ancianos. También vamos a acelerar el crecimiento de nuestra división energética, donde contamos con 457 megavatios en eólica (instalados y en construcción) y esperamos contar con 800 en tres años, desarrollando parques con la tecnología de aerogeneradores más avanzada.
También contamos con 450 kilómetros de tubería de transporte de gas, 800 kilómetros de distribución, una licencia comercializadora en Castilla y León, y nos hemos presentado a otra en Madrid.
En el fondo, ¿podría decirse que va a intentar replicar lo que ya hizo hace 20 años en GE?
Sí, pero ahora sé más y lo hago en español, que me sale mejor que en inglés. Además, para mí es un desafío potenciar el mundo de las empresas medianas.
