Sentado en su inmaculado tractor Porsche arando su campo de patatas, Wendelin Wiedeking parece totalmente un granjero del sur de Alemania. Verle comer su schnitzel local, beber cerveza Pils y bromear con el encargado diciendo que una camarera pechugona traería más clientes y negocio que los dos camareros que tiene empleados, acabaría por convencerte de ello.
Sobre Wiedeking se han utilizado numerosos epítetos a lo largo de su vida, y el de Herr Dr. Wiedeking el Alegre Granjero estaría entre los más suaves. Es un hombre que nunca ha conocido el fracaso. Y eso es un logro dentro de una industria famosa por haber visto a triunfadores como J. Schrempp (amigo íntimo) y Bernd Pichetsrieder estre- llarse por completo. La primera compañía que Wiedeking fundó (una empresa de alquiler de pisos, cuando era estudiante ) todavía es un negocio. Y ha convertido a Porsche en la empresa de coches más rentable del mundo. Él es totalmente responsable del asombroso éxito de la compañía.
Los más rentables
Presenta ventas de más de 6.500 millones de euros (4.800 millones de libras esterlinas) con unos beneficios que superan los 780 millones de euros (570 millones de libras). Ha hecho pasar a la familia Porsche, propietaria de la compañía, de millonarios a billonarios y se ha convertido él mismo en el jefe alemán mejor pagado de todos los tiempos.
Comenzó ganando menos que sus directores ejecutivos contemporáneos, pero su salario ha dado saltos anuales gigantescos, remontándose hasta estimarse en unos 60 millones de euros (44 millones de libras esterlinas) este año.
El maestro del automóvil
Es reconocido en Japón, Norteamérica y Europa como un maestro del universo automovilístico. Es un apasionado de los coches en la manera en la que los alemanes pueden permitírselo, siendo los inventores del automóvil y defensores del derecho a conducir muy rápido. Como a veces comentan los alemanes, el tercer carril de las autobahne (autopistas) fue construido para los conductores de porsches.
Todo lo cual quiere decir que Wiedeking atrae una gran dosis de envidia y algunos maliciosos comentarios al margen. "Apenas conozco a ningún alto ejecutivo que le estime. A Wiedeking le gusta disparar sobre los de su propia clase," comentaba un senior manager de una empresa rival. Como contraste, los alemanes comunes y ordinarios le admiran. Ven en Wiedeking a un defensor del sistema alemán de economía social de mercado, y están desmesuradamente orgullosos de Porsche incluso aunque la mayoría a lo más que podría llegar es a comprarse el llavero de un 911 Carrera.
Es la preferencia de Wiedeking por hablar llanamente la que hace que caiga mal entre sus iguales. Los jefes y los políticos alemanes evitan criticarse unos a otros, pero eso sencillamente no entra dentro del carácter de Wiedeking. Ha llamado falsa a la gente, admite ser un provocador y prefiere a la gente que dice lo que piensa y no es dada a filosofar.
"A veces soy muy duro, también conmigo mismo. Por lo demás, no soy de ese tipo de personas que se refugian en un rincón y lloran si algo sale mal", dijo. "Yo a veces grito pero nunca sin razón. Si descubro que alguien no ha hecho lo que me había dicho que iba a hacer, entonces paso a la acción. No tengo ningún problema en llamar a las cosas por su nombre".
Su recorrido
Wiedeking estuvo durante un breve periodo en Porsche en los años 80, como prometedor ayudante del consejo de dirección con responsabilidad en la producción. Retornó como miembro de hecho del consejo de dirección en 1991, para encontrarse a Porsche sumida en una profunda crisis. Había estado perdiendo dinero desde 1988 y estaba a punto de arruinarse, mientras la familia Porsche y el consejo de dirección se peleaban acerca de qué estrategia de salvamento adoptar. La familia accedió a regañadientes a que Wiedeking tomara el control. Durante un año estuvo limitado a llevar el título de "portavoz del consejo de dirección" antes de que tomara el control efectivo en 1993. Por entonces Porsche estaba produciendo menos de 15.000 coches al año y acumulando unas enormes pérdidas.
En la Alemania de los años 80, los Porsches se habían convertido en un chiste nacional como coches deportivos escogidos por proxenetas y tíos con cadenas de oro sobre el pecho descubierto y problemas de impotencia. A poca gente le impresionaba la gama de modelos, en especial la 928, con el motor en la parte delantera. Y la 944, que usaba muchos componentes de Volkswagen, quedaba en un segundo plano frente al buscado Golf GTI. Por razones que ellos conocerán mejor, Porsche había condenado a la clásica 911 a ser una pieza de museo.
Los consumidores no veían los nuevos modelos como "verdaderos Porsches". El único problema era saber quién absorbería la empresa: ¿Daimler o Volkswagen? "Wiedeking fue el hombre adecuado en el momento adecuado," dice Uwe H., el presidente del comité de empresa de Porsche, propietario de un 911 blanco y una de las personas influyentes en el gigantesco sindicato del metal IG Metall. El respeto de la dirección del sindicato por Wiedeking les llevó a ofrecerle ser miembro honorario del mismo. Wiedeking lleva con orgullo la insignia del sindicato en la solapa de su chaqueta.
Una vez en el timón de mando, Wiedeking revivió el 911 y se puso a desarrollar el Boxster. De hecho, su amor por el 911 encajó perfectamente con su vida familiar. Su modelo favorito es el 911 Carerra. Y sucedió que sus dos hijos pequeños encajaban cómodamente en los asientos traseros. Y su desarrollo del alerón trasero sirvió brillantemente como refrigerador de doble función y como mesa para cambiar pañales.
"Esa historia es real," dijo. "El alerón era el lugar perfecto para cambiar al niño, y además estaba caliente. A los niños les gustaba."
No obstante, primero tuvo que salvar a la compañía. Los bancos no iban a ayudarle; algo irónico porque hoy están preparados para sacar una línea de crédito de 35.000 millones de euros por si quisiera hacerse con Volkswagen. Aún así, Wiedeking no tiene buena opinión de los banqueros. "No entienden la industria del automóvil", comentó una vez.
Tres días después de establecerse en su despacho, Wiedeking reunió a sus empleados y les dijo que 1.800 de ellos perderían sus trabajos para quedarse en una plantilla de 9.000 personas. Es un momento que todavía vive dentro de él.
"La calle enfrente de mi despacho estaba llena de trabajadores. Y yo estaba delante de ellos, viendo sus caras, observando su miedo. Como hombre de negocios, tenía responsabilidad sobre ellos. No estaba decidiendo sobre maquinaria. Estaba hablando de destinos, de familias, de sus existencias. No preparé un discurso. Hablé con espontaneidad. No hay tiempo de pensar las cosas cuando la plantilla está de pronto delante de tu puerta deseando salvar su puesto de trabajo. Dije que no se trataba de deshacerse de trabajos, sino de salvar 6.000 puestos. Cualquier otra cosa hubiese supuesto el fin de la compañía".
Nadie fuera de Porsche contaba con que Wiedeking sacara aquello adelante. "Nada funcionaba, ni un solo departamento," dice Wiedeking. Cuando los coches salían de la línea de producción, los controladores de calidad los devolvían para que se corrigieran los fallos. "Tuvimos que despejar el horizonte y hacerlo rápidamente o perderíamos toda nuestra credibilidad," añade.
En un año Porsche volvía a tener beneficios y subía gradualmente. Entre 1994 y 2004 los beneficios subieron de uno a 779 millones de euros, y el volumen de ventas de 980 millones a 6.500 millones de euros.
Durante muchos años después Wiedeking llevaba en su cartera documentos de ese oscuro periodo, para enseñárselos a la gente que dudaba de lo mal que habían ido las cosas por aquel entonces.
Es como si el empresario necesitara aliviar su conciencia por el hecho de que los trabajadores hubieran pagado con sus puestos de trabajo por los errores que sus directivos habían cometido.
Toda una historia de amor
La historia de amor de Wiedeking con los coches, que ha durado toda su vida, fue inspirada por su abuela. "Ella me daba la paga para comprar coches de juguete," dice. Su colección de coches de juguete cuenta ahora con más de 1.500 ejemplares almacenados en su casa, y que decoran su despacho.e niño construyó y condujo coches hechos a mano. Otro coche le puso en el camino para ganar su primer millón, que se propuso ganar antes de llegar a los 30 años. Siendo estudiante en Aquisgrán alquiló un piso de un agente inmobiliario que conducía un BMW CSi. "Calculé que los honorarios que le había pagado le habían servido para comprar neumáticos nuevos," recuerda. Así que fundó su propia agencia de alquiler.
Cuando tenía 15 años su padre murió, y Wiedeking aprendió rápidamente a ponerse objetivos claros en su vida y a concentrarse en conseguirlos. "Aprendí lo que significa el deber y cómo cumplirlo. También me di cuenta de que si quieres conseguir algo tienes que asumir unos riesgos, mostrar iniciativa y trabajar duro. Y es lo que he hecho siempre", dice.
Admite ser impaciente y deshacerse de cualquiera que muestre dudas sobre un proyecto una vez que la decisión ha sido tomada. La manera más rápida para que Wiedeking le muestre a uno la puerta para irse es presumir de su hándicap en golf. "No va a gastar mucho tiempo en el trabajo", argumenta Wiedeking.
El éxito de Porsche se construye sobre la estrecha relación entre los directivos y la plantilla de trabajadores, y Wiedeking cree que la cultura de los accionistas la destruiría.
"Con la economía social de mercado (de Alemania) hemos creado un sistema extraordinario, y no debemos renunciar a él", dice. "Nos ha servido muy bien durante décadas y puede seguir sirviéndonos.
El consenso fortalece nuestras industrias. Si escucháramos con regularidad a los inversores, nos orientaríamos a muy corto plazo. Eso no funciona en Europa. "La filosofía de Porsche es que lo primero es el cliente, luego vienen los trabajadores, luego los proveedores y por último los accionistas. Si los tres primeros están contentos, también lo están los accionistas," añade.
