Envuelto en disputas internas desde 2005, cuando parecía que la vieja guardia de Vodafone se lo podía quitar de en medio, Sarin, consejero delegado de Vodafone, está de nuevo en la cima caminando con energía. El último intento para desafiar su estrategia de inversión en Estados Unidos. "Me siento apoyado por los accionistas y muy bien apoyado por mi directiva", dijo Sarin.
Sarin, impecable, tiene mucho cuidado de no señalar al pasado. Está muy seguro de sus nuevas filiales en Turquía e India -su lugar de nacimiento - y sus nuevos planes para Suráfrica, donde la empresa tiene interés en comprar su socio. Vodafone está también mostrando nueva confianza en Gran Bretaña donde los rivales dicen que está captando nuevos usuarios febrilmente en una apuesta por recuperar el puesto número uno de O2.
Confianza en el futuro
Para Sarin, dicho éxito será una respuesta adecuada a las críticas que todavía se vierten sobre los problemas de Vodafone y sugiere que está buscando una salida. Pero, ¿por qué iba a abandonar ahora?
Las cifras le acompañan, y tiene a la gente que quiere a su alrededor. También acaba de unirse al consejo asesor del primer ministro Gordon Brown, el consejo de Economía de Gran Bretaña.
Está deseoso de anunciar el nuevo cambio de estrategia de Vodafone, expandirse más allá de la telefonía móvil y convertirse en un grupo de "comunicaciones total" ofreciendo una variedad de servicios y tecnologías que él denomina "móvil-plus".
"Ahora somos más que simplemente una compañía de móviles", dice. "Nos estamos introduciendo en la banda ancha de móvil, banda ancha para la línea fija, publicidad en móviles. También ahora somos mucho más regionales. Creemos en el poder de las regiones, queremos ser fuertes en Europa, donde la media de nuestra cuota de mercado es del 30 por ciento, queremos asegurarnos de que la defendemos e incrementamos…".
Cambio de rumbo
Conversa animado. Parece relajado, aunque sus ojos marrones y rasgos suaves redondeados todavía le delatan. Tiene mucho interés en enfatizar que Vodafone escogerá sus batallas con cuidado en el futuro, lo que reasegurará a los inversores.
No quiere convertirse en un productor contento, pero está interesado en cómo las empresas de telecomunicaciones y los medios convergen. Y la vieja ambición de crear una gigante del móvil realmente global, impulsado por su predecesor Sir Chris Gent, está ahora firmemente olvidada.
"Es poco probable que alguien construya un jugador realmente global", comenta. "Si alguien pudiera aspirar a ello, seríamos nosotros" -con 230 millones de clientes de los 2.500 millones de usuarios del mundo- "pero la escala es tan grande… Nuestra perspectiva es ser fuertes en cierta regiones y concentrarnos en el móvil-plus".
¿Un método incoherente?
Por tanto, Europa proporcionará los ingresos para invertir en mercados seleccionados, como Turquía, India y África, o simplemente devolver dinero a los accionistas mediante dividendos o readquisiciones. "Estamos creando una empresa no sólo para hoy", afirma Sarin, "sino una que exista tres años a partir de ahora y 10 años a partir de ahora".
Si eso satisface las críticas es otra cuestión. Vodafone ha sido acusada durante mucho tiempo de un método incoherente, reflejando su formación rápida como un manojo de adquisiciones recogidas por Gent a finales de los 90.
Se suponía que Sarin iba a unir todo eso, con economías de escala dando oportunidades de recortar gastos. Aun así, los resultados del último año de Vodafone mostraban que estaba siendo vapuleada por sus rivales en Europa, aunque los ingresos en otras partes están creciendo en un 21 por ciento. En Gran Bretaña -el 6 por ciento de los ingresos de Vodafone- necesita elevar el juego.
Sarin asiente con la cabeza. "Aquí hemos tenido una ejecución incoherente; ahora estamos trabajando con más coherencia en la fijación de precios, distribución y productos".
Eso incluye la toma de decisiones de difícil intuición sobre el nuevo Apple iPhone. "Es un teléfono 2G, no un 3G. Cuando sea un teléfono de banda ancha estaremos interesados en llevarlo".
Buscando oportunidades
¿Todavía no hay un gran empuje de la banda ancha de la línea fija aquí? Se encoge de hombros. "La razón por la que no estamos monopolizando todo aquí es porque no es particularmente rentable, pero en Alemania lo es. Estamos buscando también oportunidades en Italia y España".
Dichas oportunidades en Italia y España -negociar la compra de operaciones italiana y española de la empresa de telecomunicaciones sueca Tele2- le llevará más lejos en la oferta de la línea fija. ¿No lo ha dejado Sarin para un poco tarde? "No, con una marca como Vodafone puedes entrar cuando quieras. Espere y verá".
Cómo incrementar el negocio de Vodafone ha sido la cuestión desde que Sarin llegó a sus altas esferas en 2003. Quedan atrás las peleas de la sala de juntas que amenazaban con el fin de su período, y atrás queda el intento reciente de los accionistas rebeldes de obligar a Vodafone a vender el 45 por ciento de las acciones de la operadora móvil Verizon Wireles de Estados Unidos. Ese intento falló, pero la cuestión permanece. ¿Por qué mantener acciones en un negocio que no ha pagado dividendos desde 2005?
"Lo importante es que nuestra compañía tenga presencia en la economía estadounidense y el negocio de los móviles". Y el valor de las acciones, cercano a 60.000 millones de dólares se incrementa a 10.000 millones de dólares al año. ¿Podría Vodafone comprar el otro 55 por ciento? "Eso sería difícil, porque es una gran cantidad de dinero".
Respecto a las luchas internas y las filtraciones a la prensa, se siente confiado. Dice que ahora la junta está unida bajo el nuevo presidente Sir John Bond. ¿Cree que la amenaza ha terminado? Niega con la cabeza. "Simplemente desilusionado porque cuando formas parte de la junta directiva de una compañía que cotiza tienes que anteponer la empresa a ti mismo. Un par de personas de la junta no lo hacían y fue desafortunado. Y, no, no le voy a decir quién".
"El cambio es difícil"
Está bien documentado que perdió la confianza de Gent, del anterior presidente Sir Ian MacLaurin, y de algunos inversores que trasladaron sus preocupaciones a la junta. El precio de la acción se había derrumbado, una amortización masiva llevó a la compañía a tener pérdidas, Vodafone se había retirado de Japón, los altos directivos se estaban marchando.
"La clave es que el cambio es difícil. Las cosas que la gente estaba intentando proteger era el legado. ¿Tenemos que estar en Japón o tenemos que amortizar 40.000 millones de dólares en el balance?.
¿Queremos vender lo de EEUU porque allí hay mucho crecimiento? Estas son decisiones difíciles. Si vas con la marea, estas cosas son más fáciles, pero no estás creando a largo plazo".
La determinación de Sarin le ha hecho ganar admiradores. Sir Martin Sorrell, consejero delegado de WPP, cuyas agencias de publicidad operan muy cerca de Vodafone, dice: "Es como manejamos las cosas difíciles en la vida lo que nos define".
Sugiere que la larga experiencia de Sarin en EEUU, donde un individuo a menudo tiene el rol combinado de consejero delegado y presidente, puede haberle dejado en desventaja para adaptarse al sistema británico.
Bond, que sustituyó a MacLaurin como presidente el año pasado, afirma que la clave ahora es conectar con los inversores y tener una propuesta de inversión plausible. "Y Arun comprende hacia dónde va la industria mejor que nadie a quien he conocido".
La vuelta el año pasado a Vodafone de Vittorio Colao, persona con ambición, como viceconsejero delegado hicieron saltar nuevos rumores de que pronto estaría fuera.
Sarin corrió un largo camino desde Bangalore antes de encontrar el éxito en Estados Unidos. No va a abandonar Gran Bretaña con un fracaso.
