De cómo O'Leary le hincó el diente a Ryanair

Cuando Michael O'Leary entró por primera vez en 1998 en las oficinas de Ryanair en Dublín, sintió que "estaba a las puertas del cielo". Aunque las pérdidas de la compañía aérea iban en aumento desde su creación tres años antes, la sede transmitía éxito. O'Leary recuerda que había una "chavala estupenda en cada mesa", moquetas de lujo, muebles fabulosos y la obra maestra: el despacho del director, dominado por un "escritorio gigantesco", que no lo habían podido subir por la escaleras; quitaron las ventanas y reforzaron el suelo para que aguantase el peso

En vez de crisis, se sentía el entusiasmo. La joven Ryanair intentaba estar a la altura de otras líneas aéreas. Cada vez que lanzaba una nueva ruta, lo celebraba en fiestas donde buscaba el favor de los medios.

Era un lugar de trabajo glamuroso y caótico, un rayo de luz en una Irlanda sumida en la penumbra económica. También era una empresa de gente joven, que proyectaba la imagen de una nueva generación de empresarios. Pero no conseguía ganar dinero.

Pérdidas desde el primer año

En su primer año, Ryanair perdió 5 millones de euros, 69,8 millones en 1986 y otros 8,8 millones en 1987. Cuantos más pasajeros transportaba, más dinero perdía. "El sitio era un desastre. No había control de costes. Intentaba ser una aerolínea como las demás", explica O'Leary.

Su trabajo consistía en tapar el agujero por donde salía el dinero. Era una responsabilidad considerable para un hombre de 27 años sin experiencia en el sector, cuyo único éxito había sido recaudar beneficios con tiendas de barrio. Al principio no veía ninguna posibilidad para Ryanair.

"Se filtraba dinero por todas partes. Lo único que hacía Ryanair era reducir en un 20 por ciento las tarifas que cobraban Aer Lingus y British Airways".

Tardó menos de un mes en decidir que sólo quedaba cerrarla. Pero Tony Ryan, fundador de la compañía, se negó, sabía lo mal que se gestionaban las aerolíneas. Su compañía, Guinness Peat Aviation (GPA), ganaba dinero alquilando aviones. El problema, añade O'Leary, era que Ryan posiblemente entendiera el sector, pero no tenía "ni puñetera idea" de dirigir una aerolínea.

Y O'Leary quería ganar dinero. "De niño teníamos problemas económicos; mi padre se arruinó varias veces", comenta O'Leary. "Habría tirado abajo paredes para ganar dinero". Y su periodo en la universidad jesuita Clongowes y en Trinity le proporcionó el atributo de la educación privada: la confianza. "Cuando terminé la carrera pensaba que era un genio", admite O'Leary.

Los orígenes

Pero nadie se le acercó hasta que una empresa contable se ofreció a formarlo. No tenía elección: o la contabilidad o nada. La formación fue dura, mal pagada y aburrida. Su mentor fue Gerry McEvoy, un socio con grandes clientes. Uno de ellos era Ryan. Se cuenta que O'Leary buscó en la agenda de McEvoy el teléfono privado de Ryan. O'Leary llamó a Ryan y le explicó cómo podría ahorrarle dinero.

Se conocieron en 1984, cuando McEvoy llevó O'Leary en una visita de trabajo a la casa de Ryan. A Ryan le decepcionó que O'Leary no apareciera el año siguiente, preguntó a McEvoy qué le había pasado al joven y se enteró de que O'Leary se había establecido por su cuenta.

"Entonces se podían comprar quioscos viejos, reformarlos, ampliar el horario y disparar la facturación", explica O'Leary. Aunque el préstamo venía con un tipo de interés penalizador, O'Leary emprendió aquel negocio con la energía que lo caracteriza. Estaba muy seguro como para rechazar una oportunidad de trabajar con Ryan nada más adquirir el comercio. "Ryan se puso en contacto conmigo, quería que trabajara para él, pero entonces yo ya había comprado el quiosco".

Con las tiendas, su filosofía empresarial era sencilla: "Abría a las siete de la mañana y cerraba a las once de la noche. Triple de facturación, triple de dinero". O'Leary aprendió las reglas básicas para dirigir un negocio. "Recortas costes, subes las ventas y aumentas los márgenes".

Ojo para el negocio

O'Leary trabajó sin descanso, microgestionando cada detalle del negocio. En sus primeras Navidades, O'Leary demostró su propensión a las proezas. "Facturábamos unos 1.200 euros al día y, siendo un jodido avaricioso, decidimos abrir el día de Navidad. Tenía la teoría de que el día de Navidad la gente no sabía qué hacer, así que compramos cajas de bombones. Nos abastecimos de pilas. Pasamos casi toda la Nochebuena triplicando el precio de las pilas y los bombones. El día de Navidad a mediodía nos habían dejado limpios. La gente compraba de todo".

"Aquel día facturamos unas 17.000 euros, 14 veces más de lo normal. Nunca había vivido una experiencia así, la sensación de tener un fajo de billetes apretado en los bolsillos, esperando que no me atracaran".

O'Leary había saboreado el éxito: tenía talento para triunfar por su cuenta y no necesitaba trabajar en una gran compañía para abrirse camino.

También había llegado a la conclusión de que reducir costes es la clave de la rentabilidad. Por encima de todo, O'Leary descubrió que le encantaba trabajar y ganar dinero. Se le había despertado el apetito y O'Leary estaba listo para el siguiente reto. Mientras tanto, Ryan lanzaba su aerolínea.

Nace Ryanair

En julio, la nueva Ryanair echó a volar con un avión de hélice de 15 pasajeros entre Irlanda y el Reino Unido. Aunque consiguiera vender todas las plazas de avión todos los días de la semana, no transportaría a más de 10.000 pasajeros al año, una minúscula fracción del mercado.

Desde el principio, el objetivo de Ryan era el mercado Dublín-Londres. Tuvieron que elegir Luton, un pequeño aeródromo infrautilizado al norte de Londres. Y el servicio enseguida ganó popularidad. La respuesta fue tan positiva que la aerolínea introdujo vuelos adicionales. Los aviones eran pequeños y lentos, y el aeropuerto de destino estaba muy lejos de Londres, pero los billetes de Ryanair eran baratos y fáciles de conseguir: un nuevo fenómeno para los viajeros.

El público e inicialmente los medios irlandeses recibieron a la nueva compañía con entusiasmo. "Nuestros clientes fueron muy comprensivos", asegura Charlie Clifton, que se abrió paso hacia arriba por los escalafones de la compañía. "Podían ver que intentábamos romper el monopolio y que éramos un grupo de críos. Prestábamos tanta atención a los clientes en los primeros tiempos que si se retrasaba un vuelo, enviábamos azafatas a la puerta de embarque para pedirles disculpas e invitarles a una taza de té o café. Era algo muy sensiblero; e insostenible".

También los beneficios que Ryan había previsto para Ryanair resultaron esquivos y, a mediados de 1987, acumulaba pérdidas de más de 2,5 millones de euros. El dinero en sí mismo no era un problema para Ryan -sólo en 1987, su dividendo de GPA había superado los 6,3 millones de euros pero su frustración crecía con las pérdidas, pese al aumento del número de pasajeros, y su incapacidad para plantar cara a Aer Lingus.

"Hacer mucho dinero antes de los 30"

También crecía la inquietud de O'Leary. En los dos años anteriores, había ganado unos 253.000 euros con los establecimientos, pero su interés disminuía. No tenía un plan, "sólo quería hacer mucho dinero antes de los 30". Vendió las tiendas e invirtió en negocios inmobiliarios. "Compraba propiedades y estaba haciendo un buen dinero". Pero también decidió comprobar si Ryan todavía estaba dispuesto a ofrecerle un empleo en las condiciones de O'Leary.

Quería aprender a la vera de un maestro, y el dinero le dio libertad para probar fortuna. Decidió ofrecer sus servicios a Ryan de forma gratuita, pidiendo el 5 por ciento de cualquier cantidad que generara para Ryan durante el año. Éste no vaciló y contrató a O'Leary como asistente personal. "Simplemente quería ver cómo operaba alguien a ese nivel", dice. "Ryan trabajaba a escala internacional; había partido de cero y había alcanzado la cima; pensé que podía aprender de él".

El aprendizaje fue duro. El estilo de Ryan era desagradable: no le gustaban los tontos, llevaba su empresa de forma agresiva y lanzaba regularmente despiadados ataques contra sus ejecutivos. Exigía excelencia y trabajaba obsesivamente. Vendedor y negociador consumado, Ryan entendía la dinámica de la industria aérea; y su capacidad para predecir el devenir de la industria había convertido a GPA en una empresa asombrosamente rentable.

Bajo el dominio de Ryan, GPA fue un campo de batalla no apto para los débiles de corazón. Cada semana comenzaba a las 8 de la mañana del lunes con una reunión en Kilboy, la granja de Ryan en County Tipperary. Las reuniones eran famosas por el mal humor allí desplegado. La bodega de Kilboy era el centro neurálgico: lleno de equipos electrónicos, recordaba la sala de control de la Nasa. Desde allí, Ryan podía seguirle la pista a los aviones que había arrendado en todo el mundo.

Pero mientras GPA prosperaba, Ryanair no dejaba de tener dificultades. Y allí enviaron a O'Leary. La crisis surgió de los planes de crecimiento en los aeropuertos regionales británicos, aun cuando esto pudiera hacerle chocar con Aer Lingus. El gobierno irlandés no tuvo inconveniente en aprobar la expansión de Ryanair hacia el Reino Unido, pero se negó a dejarla competir con Aer Lingus en las lucrativas rutas hacia Europa continental.

Una mala estrategia

O'Leary se daba cuenta de que la estrategia de expansión de O'Neill conducía a la empresa a la autodestrucción. "Abrían rutas por todas partes. Era una locura", afirma.

La escala del caos se observó con mayor claridad cuando O'Leary comenzó a estudiar los documentos. En una reunión de la junta de administración de Ryanair celebrada en julio de 1988 se llegó a decir que la empresa estaba camino de obtener un beneficio de 1,2 millones de euros, pero O'Leary rápidamente hizo añicos esta previsión. "Atendieron completamente a mis palabras", dice.

La línea aérea carecía de un sistema adecuado para exigir el pago del dinero que se le debía y estaba inundada de deudas incobrables. Se necesitó poco más que una ojeada para comprender que, en lugar obtener beneficios, la empresa iba a perder entre 6 y 12 millones de euros.

"Había un agujero enorme", dice O'Leary. "Los números no significaban nada… lo cierto era que si Ryan no nos daba un millón antes del viernes siguiente, no podríamos pagar los sueldos. La empresa no tenía liquidez, y ese era el problema. De hecho, una noche llegó a darse el caso de que fue devuelto un cheque extendido a Aer Rianta por valor de 30.400 euros. Nos dijeron que si el dinero no llegaba antes del viernes siguiente, iban a inmovilizar el avión. Tuvimos que llamar a Tony y decir que necesitábamos el dinero ya o Aer Rianta nos iba a cerrar".

O'Leary toma el control

Sin embargo, el entonces director de Ryanair, Eugene O'Neill, parecía ajeno a la gravedad de la situación. "O'Neill dijo que todo era culpa de Aer Lingus", afirma O'Leary. "Afirmó que si le dejábamos demandar a Aer Lingus en Bruselas por prácticas contrarias a la competencia, obtendríamos una compensación de casi 390 millones de euros, Aer Lingus tendría que dejar las rutas y todo iría bien".

Pero la respuesta del Consejo de Administración de Ryanair fue rotunda: le dijeron que Ryanair dependía del gobierno irlandés para sus licencias y no podía demandar a la aerolínea pública. Además, el consejo había comenzado a comprender que los problemas eran más profundos que la batalla con Aer Lingus.

El tiempo se había agotado para O'Neill, que fue despedido sin miramientos. Con O'Neill fuera, aumentó el poder de O'Leary en la empresa. Su estilo contrastaba con la exuberancia de O'Neill. O'Leary trabajaba desde una modesta oficina en la sede de Ryanair y rara vez aparecía por el aeropuerto. La mayor parte de la plantilla apenas sabía de su existencia. Su función era informar a su maestro, no al consejo.

A lo largo de 1989 se hizo evidente la devastación, cuando O'Leary analizó las cuentas sintió la presión, pues las inversiones de su maestro seguían siendo un caso perdido y O'Leary debía aportar soluciones pronto. Tardó casi dos años en ayudar a hacer estable y, finalmente, rentable la línea aérea. "Las cuentas estaban en un estado lamentable", dice un antiguo consejero. "No se actualizaban. Nadie sabía lo que sucedía porque simplemente no se disponía de información".

Un pacto secreto

Mientras O'Leary intentaba desentrañar el lío, P J McGoldrick, el nuevo consejero delegado, centró sus esfuerzos en reconducir las operaciones. En el verano de 1990, O'Leary y Ryan cerraron un singular trato. "Yo intentaba marcharme", recuerda O'Leary. Sin embargo, Ryan quería que se quedase. Finalmente, O'Leary accedió pero con la condición de que le dieran el 25 por ciento si la empresa obtenía beneficios por encima de los 2,5 millones de euros.

Con posterioridad, Ryan lo ha descrito como el mejor trato que ha negociado nunca, pero lo único que hacía O'Leary era copiar a su maestro. "Lo hice así porque era una copia de lo que Tony había hecho originalmente en GPA".

La gran generosidad de Ryan indica que no tenía ni idea del éxito en que se convertiría Ryanair. Sus ambiciones no contemplaban el dominio en Europa. Tras años de pérdidas financiadas de su propio bolsillo, Ryan esperaba lograr una ligera rentabilidad. O'Leary ya había demostrado que era capaz de identificar problemas, y Ryan tenía suficiente fe en su protegido para pensar que podía, con la motivación adecuada, guiar a la empresa.

O'Leary pensaba que era posible obtener beneficios, pero no tenía idea de que podría convertir a Ryanair en una máquina de hacer dinero. "Pensaba que si hacía las cosas bien podría hacer algo de dinero, pero no una fortuna", afirma. "Pensaba que, en un buen año, podíamos hacer un par de millones y obtener 300.000 para mí. Pero, en esta fase, las probabilidades de obtener un beneficio de tan sólo un millón eran tantas como las de irse a pique".

El acuerdo se mantuvo en secreto. Para O'Leary, todo cambió: tenía un interés tangible en el futuro de la línea aérea. Todavía no participaba en la propiedad, pero la participación en los beneficios incluso mejor, mientras Ryanair siguiera teniendo problemas, porque le excluía de responsabilidad en caso de pérdidas. Ahora, O'Leary tenía un enorme incentivo para lograr que Ryanair funcionara. Sabía que todo céntimo ahorrado, todo asiento vendido, era dinero para su propio bolsillo. Estaba resuelto a trabajar más diligentemente que nunca.