En toda partida de golf hay un momento en que la bola está lo suficientemente lejos del hoyo como para que suponga un reto, pero lo suficientemente cerca para que resulte vergonzoso fallar. Se conoce como la "zona de atragantamiento". Últimamente, Jerry Yang, cofundador de Yahoo, ha visto cómo su empresa fallaba demasiados golpes de este tipo.
Ávido golfista, Yang se ha hecho famoso por marcar la pauta de sus oficinas en Silicon Valley con el putter en mano. Consiguió acertar en un sólo golpe el quinto hoyo del famoso campo de golf Pebble Beach de California, pero su suerte no se ha trasladado a la sala de juntas.
Aunque Yahoo sigue siendo la página web más visitada de Internet, ha tenido que luchar para mantener su liderato en un mundo digital en continuo cambio. En términos financieros, la empresa se ha visto eclipsada por su archirrival Google, se ha quedado atrás en la carrera por la adquisición de compañías de la competencia y sus accionistas, muy enfadados, han pedido una cabeza. Yang les complació la semana pasada.
Terry Semel, el veterano ejecutivo de medios que había dirigido la empresa durante seis años, renunció a su cargo de director general tras una serie de resultados decepcionantes y una revuelta de los accionistas. Yang, de 38 años, cuya implicación en la empresa ha fluctuado a lo largo de los años, ha dejado el campo de golf para asumir la responsabilidad de director general. Pero, ¿tiene lo que hay que tener para volver a colocar a Yahoo a la cabeza?
Historia de un éxito
Los orígenes de Yahoo se remontan a 1994, cuando Yang creó una página web que contenía sus resultados de golf, su nombre en caracteres chinos y una lista de sus páginas web favoritas. Seis meses después, convirtió la Guía de Jerry a la red global en Yahoo junto con David Filo, un compañero doctorado en la Universidad Stanford. Casi inmediatamente, Yang y Filo buscaron ayuda externa para dirigir la compañía. Yang conservó el título de jefe de Yahoo, pero cedió la responsabilidad de la gestión de la empresa a ejecutivos más veteranos.
Yang no es el primer fundador de una empresa que recupera el control, aunque, al contrario que Michael Dell, Steve Jobs y otros ejecutivos de alto rango que regresaron para rescatar las empresas que fundaron, él no tiene experiencia en gestionar una compañía de este tamaño. La web de Yahoo la visitan más de 500 millones de usuarios distintos al mes, y tiene unos ingresos por valor de 6.000 millones de dólares. Ofrece de todo, desde búsquedas hasta correo, pasando por noticias, música y contactos.
Un reto constante
Pero las páginas webs suben y bajan a un ritmo alarmante. Durante un tiempo, AOL fue la empresa de Internet líder en el mundo, con más de 30 millones de abonados en varios continentes. Una serie de decisiones empresariales desastrosas y la incapacidad para mantenerse al día con los gustos de sus clientes convirtieron a la empresa en la sombra de lo que era.
"Me entusiasma liderar nuestro excepcional equipo de 12.000 Yahoos en todo el mundo", dijo Yang la semana pasada. "Es un honor y una gran responsabilidad, y espero el reto con ilusión. Mi prioridad inmediata y global es llevar a la práctica la visión estratégica de Yahoo, acelerando la ejecución, fortaleciendo más nuestro equipo de liderazgo y fomentando una cultura más sólida de la victoria".
Será un trabajo duro, comentó el analista de Standard & Poor Scott Kessler. "Es un área en la que hay ganadores y perdedores, y se puede pasar de uno a otro con mucha rapidez".
Terry Semel prometió llevar la magia de Hollywood a Silicon Valley. El antiguo director del estudio Warner Bros sustituyó al primer director general de Yahoo, el tecnócrata Tim Koogle, en una época de ingresos publicitarios en declive y un futuro preocupante para Yahoo. A lo largo de 19 años, Semel logró convertir a Warner en un centro neurálgico, incorporando Home Video, reforzando la comercialización y adoptando productos de televisión y consumo.
Decisiones arriesgadas
La adquisición de Time Warner (ex empresa matriz de Semel) por AOL estremeció a Yahoo y al sector de Internet. Yahoo decidió no seguir a AOL y no abalanzarse sobre una vieja compañía mediática global. Aunque en retrospectiva fue una decisión inteligente, el precio de sus acciones sufrió y la empresa se quedó con los pies en la tierra.
Muchos en Silicon Valley dudaron de que Semel tuviera lo que hay que tener para cambiar Yahoo de dirección. Durante un tiempo, él demostró que estaban equivocados. Introdujo servicios de banda ancha y ofertas combinadas que volvieron a reanimar el precio de las acciones de Yahoo.
Sin embargo, hace poco pareció perderse en el camino. La caída de Yahoo ha sido un reflejo del ascenso de Google. En 2006, Yahoo era para Google lo que Pepsi a Coca-Cola.
En 2003, Yahoo adquirió Overture Services, pionera en publicidad online, pero no fue capaz de mantenerse a la cabeza emparejando los anuncios online con las búsquedas, y eso permitió a Google dominar el mercado.
Se produjeron varios retrasos con Panamá, una tecnología dirigida a ofrecer publicidad más enfocada y recuperar la vanguardia. A los analistas les contrarió la aparente incapacidad de la empresa para ofrecer Panamá y la forma en que se gestionaron los retrasos.
Compras y acuerdos
Las denominadas webs mediáticas sociales, como MySpace o Facebook, empezaron a recibir un porcentaje mayor de anuncios online. News Corp, máxima propietaria de The Sunday Times, se hizo con MySpace en 2005 por 580 millones de dólares. Después, News Corp llegó a un acuerdo con Google para la venta de anuncios en la web que prometía 900 millones de dólares. Yahoo ha mantenido conversacione con Facebook a un precio que se rumorea cercano a los 1.000 millones de dólares, aunque el trato no se ha cerrado aún.
El año pasado, Google compró la web de vídeos compartidos YouTube por 1.600 millones de dólares, añadiendo 20 millones de visitantes mensuales a su imperio.
Cada vez que Yahoo ha comprado una empresa, a menudo ha tenido que competir con sus propias versiones de servicios similares. Google siempre ha sido un motor de búsqueda. ¿Qué es Yahoo?
"No sé si tengo dedos suficientes en las manos para contar todos los errores que ha cometido esta empresa", admitió Kessler.
Debilidad interna
Internamente, el personal parecía cada vez más desilusionado. Yahoo empezó a perder ejecutivos a un ritmo alarmante. Se filtró una nota de un empleado donde decía que Yahoo había perdido el norte y se expandía como "crema de cacahuete por el sinfín de oportunidades que continuaban desarrollándose en Internet. El resultado: una fina capa de inversiones se extienden por todo lo que hacemos y, así, no podemos centrarnos en nada en particular".
El director del grupo tecnológico de Yahoo, Farzad Nazem, apodado Zod, se marchó el mes pasado después de once años en la empresa. Unos 17 ejecutivos con rango de vicepresidente o superior podrían haber dejado Yahoo desde diciembre del año pasado, cuando Semel anunció la reorganización de la estructura empresarial.
Dicha reorganización debería supuestamente reestructurar Yahoo en tres unidades: el grupo de audiencia (centrado en contenidos para atraer usuarios), publicidad y editorial, y tecnología.
Susan Decker, muy respetada y desde hace tiempo considerada la heredera forzosa de Semel, debería dirigir el grupo de publicidad y editorial.
A principios de este mes, los accionistas la emprendieron contra Semel en la reunión anual de la compañía por su supuesto acuerdo de pagos de 17 millones de dólares. Ahora que se ha dado carpetazo al "plan trinitario", Decker se ha convertido en la número dos de Yang.
Perspectivas de futuro
Algunos analistas piensan que la nueva estructura de dirección, en cierto modo, está encaminada a estabilizar el barco. "Nadie va a discutir que Yang tome el mando, y convertir a Decker en su número dos no es ninguna degradación. Si hubiera traído a alguien de fuera, ella podría haberse sentido tentada de marcharse". Allen Weiner, vicepresidente y director de Gartner, escribió en un blog: "Aunque Yang en el cargo de director general es un paso hacia la dirección correcta, no es un hechicero que pueda curar los problemas de su empresa con un gesto de la mano". Kessler reconoció estar impresionado con Decker. "Pero no veo cómo dos personas que han estado en la empresa durante casi toda una década pueden traer cambios reales".
Google no es invencible
Hace dos semanas, Google decidió dar una fiesta en Boston para lanzar Google Checkout, un sistema de pagos online que compite con PayPal, propiedad de eBay. Resultó que la fiesta coincidió con la juerga anual de eBay para miles usuarios. "Que suene la libertad", decía la invitación. La fiesta prometía "comida gratis, bebida gratis, música en directo gratis… y hasta masajes gratis". Pero la maniobra le salió muy cara a Google. Llevada por la indignación, Meg Whitman, directora ejecutiva de la empresa de subastas online (principal anunciante de Google), retiró sus anuncios.
La empresa dijo que los anuncios se cancelaban debido a una evaluación periódica de sus esfuerzos de marketing, aunque la mayoría de los analistas consideraron la medida como la última de una serie de peleas entre grandes compañías mediáticas y Google. Esta vez, Google salió ensangrentada. Económicamente afectó poco a Google, ya que se calcula que eBay gasta 25 millones de dólares trimestrales en Google, una pequeña fracción de los 3.700 millones que obtuvo Google el último trimestre. Pero lo más dañino fue que eBay no sufrió un descenso dramático en visitantes cuando se retiraron los anuncios. Google no es invencible.
Ahora, con Yahoo en proceso de cambio, muchos analistas esperan que los competidores contacten con Yang con la esperanza de cerrar un acuerdo del que nazca un rival más robusto frente a Google. Microsoft ha mantenido conversaciones de fusión y se dice que News Corp habría sugerido canjear MySpace por una participación en Yahoo. También se rumorea de eBay como socio.
Aunque el nombramiento de Yang fue, para muchos, un alegato de que la empresa pretendía conservar su independencia, una asociación estratégica no significaría el fin de Yahoo, y Yang no sería el único ejecutivo de medios animado por la idea de un competidor sólido frente a Google. Es posible que los próximos meses vengan repletos de ofertas de acuerdos para Yang y Decker. Sus accionistas esperan que, esta vez, no se atraganten.
