McDonald's resiste la crisis en todo el mundo salvo en China. ¿Cuáles son las razones? El presidente de la multinacional de la cadena de comida rápida, Jim Skinner, las detalla en una entrevista, además de hacer un repaso a la situación de la compañía.
¿Cómo están pasando la crisis?
Nuestro modelo es muy sólido. No estamos inmunizados del todo contra la recesión, pero estamos bien equipados para hacerla frente. En los seis últimos años, nuestras ventas no han dejado de progresar.
¿Por un modelo de bajo coste?
No. Nuestro modelo se basa, desde hace unos cincuenta años, en el valor que aportamos a los consumidores. Nuestra comida no es en absoluto de bajo coste. Nuestro desafío es combinar una comida de calidad con unos precios muy atractivos. El tamaño nos permite lograrlo y ofrecer menús a un euro o un dólar. La crisis no nos ha hecho cambiar de estrategia. En EEUU, nuestro dólar-menú ha tenido éxito en esta época de crisis, pero lo lanzamos en 2001. Lo mismo ocurre en el resto del mundo.
¿En qué región del mundo ha sido más significativo el impacto de la crisis?
En China. Primero sufrimos el efecto post Juegos Olímpicos; los chinos habían consumido mucho antes y se produjo un contragolpe. Después, porque la ralentización de la actividad en las regiones manufactureras y exportadoras del sur de China ha pesado sobre el consumo, tanto que los empleados urbanos han tenido que volver al campo por la recesión económica.
La coyuntura en China es muy cíclica y depende del gasto de inversión del gobierno. Desde luego que se recuperará pero, por el momento, es el país donde los efectos de la crisis han sido más graves. Aparte de eso, los países de Europa del este se han visto afectados marginalmente, aunque Europa en general registra unos resultados excelentes. Francia, en particular, se encuentra a la cabeza de Europa
¿Cambian los consumidores?
No. Nosotros no apreciamos cambios significativos debido a la crisis. Nuestra estrategia sigue siendo la misma: proximidad con el cliente. El objetivo es que no tengan necesidad de desplazarse muy lejos para encontrar un McDonald's. Las empresas de distribución que olvidan esta regla de proximidad pierden clientes; es la clave. Por otro lado, nunca hemos reducido nuestro gasto de promoción y publicidad, y no vamos a hacerlo. Hay que mantener el presupuesto para seguir atrayendo clientes.
¿Cómo evolucionan los menús?
Estamos atentos a lo que quieren nuestros clientes. Nuestros menús cambian periódicamente y varían de un país a otro. Literalmente, tenemos cientos de menús diferentes. En EEUU, el desayuno representa una parte importante de nuestra actividad. En Reino Unido, Hungría y en Alemania, este mercado empieza a despegar. En Francia es prácticamente nulo. Eso demuestra el peso de las diferencias culturales.
¿Qué grado de libertad concede a sus equipos locales para adaptar los menús?
Un director general en la sede guarda las llaves de la casa y se asegura de que las recetas de los productos estándar se respeten como es debido, que el Big Mac, por ejemplo, nuestro producto más vendido en el mundo, responda a los criterios muy estrictos que hemos fijado. Aparte de los productos estándar, los equipos locales pueden declinar recetas locales. De vez en cuando, puede suceder que alguien derive demasiado? En ese caso, le devolvemos al buen camino.
¿Qué opina del auge de la comida bio?
La alimentación bio sólo representa el 3% del consumo alimenticio en el mundo. Nosotros vendemos productos bio en algunos restaurantes cuando se corresponde con la demanda pero no es una prioridad por la sencilla razón de que no existe una oferta de productos bio a la escala de nuestras necesidades. Por ejemplo, somos el mayor vendedor de manzanas del mundo. Los proveedores de productos bio son muy pocos en comparación con nuestro volumen de compras...
¿Se considera responsable de la evolución de los hábitos alimenticios?
Tenemos la responsabilidad de informar a nuestros clientes de los problemas de la obesidad: el contenido de los menús, la selección, la necesidad de hacer ejercicio, etc. Consideramos que somos parte de la solución y, por eso, proponemos más ensaladas, fruta, etc.
Pero no es responsabilidad nuestra resolver todos los problemas. Sería una idiotez creer que somos capaces de hacerlo. Nuestros clientes son adultos y no somos quiénes para decirles que coman esto o dejen de comer aquello. Hemos observado en Nueva York que los hábitos alimenticios siguen siendo los mismos desde que se ha endurecido la regulación sobre el contenido de los productos.
¿Tienen una rotación importante de empleados?
Contamos con 1,6 millones de empleados en el mundo y la rotación suele ser alta, seguramente porque damos trabajo a muchos estudiantes. Pero la tendencia es a la baja y en McDonald's ofrecemos verdaderas oportunidades de carrera. El 60% de los responsables de restaurantes proceden de las bases y dirigen a una media de 40 a 50 personas, con un volumen de negocio promedio de 2,5 millones de dólares. Yo mismo empecé detrás de un mostrador a los 17 años.
Se centran mucho en el café. ¿Pretenden acabar con Starbucks?
No. El mercado de la bebida en Estados Unidos representa 60.000 millones de dólares. Nos estamos desarrollando en ese mercado y hemos entrado en el café "de especialidad", lo que nos lleva a rediseñar miles de restaurantes. Todo el mundo ha querido ver en ello una guerra con Starbucks pero no es el caso. El mercado del café es gigantesco y Starbucks sólo ocupa una pequeña parte.
¿Por qué retrasan las aperturas de restaurantes?
Abrimos una media de mil al año (200 en EEUU el año que viene, 140 en China, 35 en Francia, etc.), frente a 2.000 en todo el mundo en 2003. Tenemos un crecimiento anual del orden del 3% y estamos en todos los lugares donde queremos estar. No tenemos necesidad de abrir en países nuevos. Abarcamos una zona geográfica que representa entre el 95 y 96% del poder adquisitivo mundial.
¿Les perjudica su imagen de gigante americano?
No lo creo. Fíjese, si no, en Oriente Próximo: es la región que ha experimentado el mayor crecimiento en los últimos años. Tenemos 400 restaurantes (en Turquía incluida) y estamos presentes en todos los países a través de socios locales: jordanos en Jordania, israelíes en Israel, donde tenemos restaurantes kosher y no kosher. Ambos mercados funcionan muy bien. Nuestros socios jordanos pasan mucho tiempo con los socios israelíes, así que practicamos la diplomacia de campo. En los países del Golfo, Pakistán o Indonesia, no se nos percibe como una empresa americana".
¿Cómo se porta la economía americana?
No tan bien como nosotros. El problema principal es el empleo. El desmoronamiento del sector financiero es muy reciente, por supuesto, pero el verdadero problema es el ánimo de los hogares, el empleo y la confianza en el futuro. EEUU tiene una tasa de paro que pronto llegará al 10%, una cifra enorme para nosotros. No soy economista pero veo que los economistas no saben hacia dónde nos dirigimos. Aun así, opino que la economía va a reflotar. Lo demuestra nuestra actividad en Estados Unidos, que marcha muy bien.
¿Come en sus restaurantes?
Sí? Pero evito las patatas fritas, aunque todos los días pruebo por lo menos una.
