La precisión que ha convertido a Toyota en la compañía más respetada de Japón y en la referencia mundial del sector del automóvil se palpa en el ambiente de la planta de producción de Takaoka, en las afueras de Nagoya. Toros eléctricos zigzaguean por entre miles de cajas de componentes perfectamente integradas en un proceso de informatización logística.
La cadena de ensamblaje móvil incorpora, una tras otra, las 400 piezas del futuro vehículo que salieron de las plantas de silueteado, soldadura y pintura. En otra área totalmente robotizada, un puñado de empleados asiste en el cableado y montaje electrónico.
Objetivo: reducir costes
Hombres y máquinas trabajan en silencio, en perfecta sintonía y a un ritmo de máximo rendimiento. Son un eslabón más de lo que se conoce como el Toyota Production System (TPS), el célebre proceso de optimización productiva desarrollado durante décadas por la compañía nipona para eliminar muda, el tiempo y procesos sobrantes. Objetivo: reducir costes sin perder calidad.
El origen de este sistema se remonta a 1924, casi 13 años antes de la fundación de Toyota como fabricante de automóviles. El industrial Sakichi Toyoda inventó una revolucionaria máquina tejedora que, al contrario de lo que era habitual en la época, se detenía automáticamente ante cualquier fallo en la producción. La innovadora patente fue adquirida por una compañía textil británica a cambio de 100.000 libras, suma que la familia Toyoda invirtió en el desarrollo de un automóvil. Fue la semilla de la actual Toyota.
La idea detrás de aquella máquina pionera era, igualmente, eliminar muda: impedir que una producción defectuosa continuara adelante y ahorrar tiempo. Exactamente la misma filosofía que, hasta hoy, ha diferenciado a Toyota de sus competidores. En Takaoka, donde se fabrican -entre otros- los modelos Corolla, Yaris y el nuevo iQ, para armar un motor de 550 piezas sólo necesitan 10 horas. Y ensamblar los 30.000 componentes y piezas de un vehículo es un proceso de 20 horas, asegura una empleada.
Un sistema basado en la demanda
Un ritmo tan veloz y fiable ha permitido a Toyota adoptar un sistema productivo basado en la demanda, lo que permite una rápida respuesta al mercado, elimina la sobreproducción y reduce inventarios, transmisiones y esperas. ?El pull system requiere una disciplina enorme y el máximo compromiso del clúster de proveedores?, explica Paul Nolasco, ejecutivo de la división de Asuntos Públicos de Toyota. Esta sincronización milimétrica fue decisiva para aupar a Toyota al liderazgo mundial del sector.
Sin embargo, ello no ha impedido que ahora, en medio de la crisis, se encuentre inmersa en el peor momento de su historia. Para el año fiscal 2008 que concluyó en marzo, la compañía anunció pérdidas operacionales por vez primera en 70 años: 4.500 millones de dólares. La inusitada fortaleza del yen ha encarecido sus exportaciones y devaluado sus ingresos exteriores en dólares o euros, impactando directamente en el balance. La previsión es que las pérdidas alcancen los 5.000 millones de dólares en 2010. Pero, en verdad, los números rojos se justifican por el frenazo en las ventas a nivel global: un 4 por ciento menos en 2008. Y cayendo.
"Estamos ante una emergencia que nunca antes habíamos experimentado. El entorno es extremadamente hostil", describió hace poco el aún presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. Se refería al dramático futuro del sector y a la situación de virtual bancarrota de GM, Chrysler y Ford, los tres gigantes de Detroit. "No sobrevivirán los fuertes sino quienes se adapten con éxito al nuevo escenario", apuntó. En su toma de posiciones para el futuro, la multinacional japonesa admite que no hay un remedio infalible para afrontar la crisis. Pero, a falta de un silver bullet, ha reaccionado en todos los frentes.
¿Una vuelta a las raíces?
Filosóficamente, la consigna es inequívoca: vuelta a las raíces. Un cambio simbolizado por el relevo en la dirección, que dará el próximo mes de junio las riendas de la compañía a Akio Toyoda, nieto del fundador. A nivel estratégico supondrá, a corto plazo, un recorte de la producción hasta los siete millones de vehículos en 2009, un 20 por ciento menos que en 2007. "Producir menos pero con más beneficios", apunta Paul Nolasco. Lo que supone el reconocimiento tácito de que la expansión global acometida en los últimos años fue demasiado agresiva.
"A lo mejor nuestros planes fueron demasiado lejos teniendo en cuenta nuestra capacidad", admite en su oficina de Tokio el director de comunicación de Toyota, Hideaki Homma. Los analistas vinculan ese crecimiento exagerado y excesivamente rápido con la revisión, desde 2005, de más de 4,3 millones de vehículos defectuosos, todo un misil a la línea de flotación de la histórica y contrastada calidad de la producción del fabricante japonés. Las críticas por traicionar su tradicional estrategia conservadora no se hicieron esperar.
"La expansión demasiado rápida fue una de las razones" para explicar el fenómeno, reconoce Homma. De ahí que sea el momento de regresar a lo básico. "Asegurar que estamos operando con rigor", continúa. Tener una capacidad anual de 10 millones de vehículos en todo el planeta implica, por tanto, una congelación ya decidida de sus proyectos de inversión pendientes, empezando por los previstos en Estados Unidos, el principal mercado de Toyota donde las ventas cayeron un 37 por ciento en diciembre.
Al tiempo, la producción se detuvo en febrero y marzo para adaptarla a la demanda, mientras la multinacional ajusta los costes laborales reduciendo el número de contratados temporales. Actualmente, 4.500 de los 39.500 empleados en cadena de producción son temporales, la mitad de los que tenía hace diez meses. Y la previsión es que la cifra se reduzca a menos de 3.000. "Toyota hará todo lo que pueda para mantener el nivel de empleo tal como está. No ha habido despidos de personal fijo, sólo hemos dejado de renovar a los temporales", explica Paul Nolasco.
Con las anteriores medidas de choque y, en general, con el perfeccionamiento del TPS, el fabricante nipón pretende poner en práctica su contrastada habilidad para recortar costes y apurar su margen operativo. Pero no a costa de su gran apuesta estratégica de futuro: el desarrollo de la próxima generación de vehículos híbridos y eléctricos. "Priorizaremos la inversión en tecnologías limpias como ventaja competitiva para el futuro", afirma Hideaki Homma, el ejecutivo anteriormente citado. Toyota es ya la primera marca del mundo en ventas de coches híbridos.
Desde el lanzamiento del modelo Prius alimentado con gasolina y electricidad, en 1997, han vendido ya 1,7 millones de coches híbridos en todo el mundo. El objetivo a partir de 2010 es colocar cada año un millón de vehículos ecológicos en el mercado. En el pasado Salón de Detroit, la compañía nipona presentó un Prius y un Lexus de tecnología limpia, toda una declaración de intenciones para, junto con el ajuste de tuercas, sobrevivir a las turbulencias. "En Toyota vemos la crisis actual como una gran oportunidad para salir fortalecidos", concluye Nolasco.
Sí a la ayuda de EEUU al sector del automóvil
En la entrevista con elEconomista celebrada en sus oficinas de Tokio, los directivos de Toyota defendieron abiertamente las ayudas de Washington al sector del automóvil como "una medida para hacer viable al sector". Y no sólo para estabilizarlo. "Toyota depende del clúster de proveedores de Detroit. Si no ayudan a los fabricantes, nuestros proveedores desaparecerán", apuntaron.
EEUU es el primer mercado mundial de Toyota, pero sus ventas están en caída libre. La compañía admite que será "bastante difícil" que puedan repetir este año las ventas de 2008, pero creen que la recuperación llegará en 2010. Mientras, con un mercado europeo muy competitivo y con Japón en crisis total, las esperanzas se centran en China, donde aspiran a mejorar los 585.000 vehículos vendidos en 2008. "China compensará las pérdidas en otros mercados", zanjaron.
