Importante poner atención a los activos que generan valor, como las fábricas, la maquinaria y las patentes. Sin embargo, son muy pocos los que dan una importancia significativa a la monitorización de indicadores que determinan el valor de los clientes, a pesar de que son estos últimos los mayores generadores de valor para la empresa.
Si un activo fijo, como por ejemplo una máquina, sufre un fallo que suponga una reducción de valor, el director financiero debe reflejar esta pérdida en las cuentas. Lo mismo haría para contratos o software. Sin embargo, si los clientes deciden dejar de hacer negocios con la compañía, el activo correspondiente claramente pierde valor, pero el director financiero podría no enterarse hasta que fuera demasiado tarde. Aún cuando el directivo tenga conocimiento de esta pérdida, no tiene obligación alguna de reflejarla en el estado financiero.
Quizás este enfoque haya sido suficiente en el pasado, pero en el mundo actual los clientes utilizan Twitter, blogs y mensajes de texto para compartir sus experiencias en tiempo real. Las opiniones y críticas online contienen mensajes que pueden aprovechar las empresas para hacer mejoras. Bank of America y Verizon, por ejemplo, sufrieron una serie de protestas contra la imposición de nuevas cuotas en sus servicios y tuvieron que retirarlas. Netflix suspendió su plan de separar los servicios de streaming y DVD a domicilio tras una ola masiva de oposición.
Además, una gran cantidad de empresas, aerolíneas, aseguradoras, compañías de cable, de alquiler de coches, han perdido los aparentes beneficios de cuotas extras en sus servicios, o por los contratos complicados, o por las políticas inflexibles de precio y otras prácticas que afectan a clientes, debido a protestas a través de redes sociales. Como respuesta a esto, varios directores de finanzas monitorizan ahora las actitudes y respuestas del cliente con el mismo cuidado que analizan los indicadores financieros. Saben relacionar la opinión del cliente con los resultados del negocio e implementan nuevos criterios para tomar decisiones de inversión.
En la práctica
Cuando Charles Schwab decidió arreglar la situación problemática de su firma financiera en 2004, instaló un programa que hacía encuestas frecuentes a sus clientes, preguntándoles, en una escala de cero a diez, qué probabilidad habría de que recomendaran la compañía a un amigo o a un colega. La compañía revisó las respuestas y clasificó a sus clientes en: promotores entusiastas (9-10), clientes satisfechos pero pasivos (7-8) y detractores (0-6).
A través de una métrica individual, el Net Promoter Score (NPS), que consiste en el resultado de sustraer los detractores de los promotores, se podía monitorizar una vez al mes, sucursal por sucursal. Una retroalimentación sistemática de los tres grupos ayudaba a Schwab a identificar aquellas áreas específicas en las que la compañía mantenía contentos a sus clientes y aquéllas en las cuales no lo lograba. Schwab asignó como líder del proyecto al entonces director general Chris Dodds, buscando asegurar un análisis riguroso que le permitiera coordinar tanto inversiones de relaciones con clientes como un esfuerzo constante de reducción de costos.
Schwab quería informar sobre los indicadores de relación con el cliente a los inversores de la compañía, pero sabía que el director general debía conocer a fondo el sistema y confiar en él antes de aceptar los resultados de la información. Hoy, Schwab y Walt Bettinger -quien asumió el puesto de director general en 2008- discuten frecuentemente los indicadores relacionados con el cliente con analistas financieros, incluyendo un análisis económico cuantitativo del valor de los promotores y los detractores.
Resultado
Como resultado de esta iniciativa, la pérdida de clientes disminuyó en más de un tercio. El crecimiento de la compañía se mantuvo en doble dígitos y el precio de la acción se multiplicó por 10 en los últimos años.
Muchas compañías calculan indicadores basados en la satisfacción de sus clientes, pero el director financiero rara vez tiene acceso a ellos. En el Grupo Philips, el departamento financiero cuantificó la relación entre la satisfacción del cliente y el crecimiento de la empresa y comparó esta relación con la de sus competidores en los diferentes productos y áreas geográficas.
Para entender el comportamiento de cuentas individuales, Philips revisó el NPS para una muestra de clientes a través del tiempo. Se encontró que para las cuentas en las que el NPS crecía, las ventas aumentaron un 69%, mientras que para cuentas con resultados más estables, las ventas sólo crecieron 6%. Por otro lado, cuándo el NPS bajaba, las ventas bajaron un 24%. La compañía utilizó esta información para adoptar una estrategia de inversión adaptable a las diferentes cuentas.
Entender en detalle información de esta índole es esencial para cualquier decisión de inversión, en especial aquellas que buscan mejorar el valor del activo más importante: los clientes.
En el pasado no importaba si los directores financieros evaluaban los números con escepticismo. Sin embargo, en una cantidad creciente de empresas, estos ejecutivos no sólo revisan estas decisiones, sino que hacen los cálculos que las respaldan.
En España, industrias como la de servicios financieros, aerolíneas y empresas de telecomunicaciones utilizan este sistema para generar, de manera robusta y sintética, iniciativas y estrategias que las ayuden a crecer a través de una mayor lealtad y un mejor servicio al cliente.
Fred Reichheld y Rob Markey, Socios de Bain & Company
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