Nadie desea admitir: "Se me pidió que me fuera porque estaba abrumado de trabajo y no podía cumplir con mis tareas". O: "Salté antes de ser empujado, porque no me llevaba bien con mi jefe" o "se me informó que jamás recibiría la promoción y me dieron seis meses para que buscara otro empleo".
Lo cierto es que diferencias irreconciliables ocurren en una empresa todo el tiempo, pero la mayoría de las personas actúa como si nunca les hubiera ocurrido. Por lo tanto, cuando van al mercado de trabajo, el impulso es responder al inevitable "¿Qué ocurrió?", con supercherías acerca de un mal ajuste o un gran deseo de enfrentar nuevos desafíos.
Excusas
Ahora bien, esas excusas podrían tener un elemento de verdad. En ocasiones, un jefe o la situación en una empresa se hacen intolerables, y usted debe irse. Otras veces, un trabajo es demasiado pequeño para la persona que lo detenta, o ésta se encuentra en el lugar equivocado. Y por supuesto, nadie desea quemar los puentes. Por lo tanto, una cierta ambigüedad acerca de por qué usted se fue de un empleo, parecería ser el único camino a seguir.
Sin embargo, la mayoría de los potenciales empleadores escucha vagas, genéricas historias de salidas de un trabajo, y tratan de determinar el significado. Escuchan campanas de alarma que dicen que un candidato es difícil, que nunca concreta sus tareas con eficacia, o que es un diletante.
Existe una salida mucho mejor: cantar el juego.
Usted necesita decir, "he aquí por qué me fui de tal empresa, y he aquí por qué fui responsable de la situación". No le eche a otros la culpa. Y, una cuestión de similar importancia, no se haga la víctima. Usted necesita decir, "he aquí lo que aprendí de esa experiencia y por qué seré un mejor empleado para usted". No cometa errores. No estamos sugiriendo que usted ofrezca cada detalle de la implosión de su trabajo. Lo que estamos promoviendo es un nivel de especificidad que vaya contra la corriente.
Una vuelta de tuerca
Tenemos un amigo que, tras 12 años con la misma empresa, recibió una invitación a irse. La razón es que no podía lidiar de manera eficaz con subordinados incapaces. Además, no podía reducir los costos de las operaciones, inclusive en medio de un bajón.
Y he aquí una interesante vuelta de tuerca. Nuestro amigo no reaccionó ante el despido de la manera que se hubiera esperado. La mayoría de las personas en su posición se hubiera deprimido o hubiera adoptado una actitud defensiva, ingresando en un estado que hemos calificado de "el vórtice de la derrota". En ese estado, la falta de autoconfianza se retroalimenta, creando una espiral en descenso.
En cambio, nuestro amigo asumió la completa responsabilidad por lo ocurrido. Él les dijo a potenciales empleadores, "estoy aquí porque no tuve el coraje de echar a empleados que no satisfacían los requisitos. Y además, retorcí los costos en lugar de reducirlos como era necesario. Pero puedo asegurarles que esos errores no volverán a ocurrir. Quiero que me permitan demostrarlo".
Una oportunidad
En el curso de algunas semanas, alguien le dio la oportunidad. Y existen posibilidades de que alguien lo hará por usted. Pero debe asumir plena responsabilidad. Es algo peligroso contratar a una persona que, sin importar las circunstancias, fue despedida de un empleo. Aún peor: es difícil explicar la situación a los ejecutivos.
Pero su franqueza y su toma de conciencia servirán para contrarrestar esas condiciones. Tal vez eso no ocurra en su primera entrevista de trabajo, pero eventualmente sucederá, una vez tropiece con una de las miles de personas que han estado en una situación similar a la suya.
Por otro lado, y hablando también de contrataciones, pero de las de los ejecutivos, veamos qué piensan los consultores para llevar a cabo esta labor. En un mundo ideal, una compañía cuenta con un programa de entrenamiento, con entrenadores, y con planes de sucesión. Como resultado, suele promover a sus propios ejecutivos. ¿Qué mejor manera de dar a los empleados el sentido de la oportunidad, sin mencionar el aliento a transiciones más veloces y exitosas en materia de trabajos?
Falta de pericia
Pero, en la realidad, eso no funciona así. Muchas compañías consideran el desarrollo gerencial más una tarea que una prioridad, como debería ser. Y otras compañías carecen de bastantes personas con talento. Tal vez se están expandiendo en nuevos sectores donde les falta pericia, o son demasiado pequeñas para contar con un taller de trabajo, o sus juntas directivas no pueden proveer una lista de candidatos aceptables surgidos de sus filas.
Y si eso ocurre, necesitan ayuda. Y es por eso que existen consultores que buscan ejecutivos. Si, esas empresas de consultoría son costosas, hacen más lerdo el proceso de contratación, y pueden fácilmente convertirse en una muleta. Y sí, las promociones internas deben ser siempre la primera línea de defensa.
Pero dada la competitividad de los negocios de la actualidad, no hay razón alguna para abandonar también una buena ofensiva. Los consultores de búsqueda de ejecutivos pueden brindar justamente por eso.