El ex presidente del Gobierno, Felipe González, se llevó ayer una buena ovación por parte de los empresarios asistentes al 9º Congreso Nacional de la Empresa Familiar que se celebra en Valencia.
Sin embargo, en su conferencia inaugural, dijo algunas cosas que probablemente a los líderes empresariales no les hubiera gustado escuchar. González aseguró por ejemplo que España ha vivido los mejores veinticinco años de su historia, pero comentó también que la bonanza económica actual no se prolongará en nuestro país más allá de tres o cuatro años y que Europa está perdiendo el carro de la competitividad en relación con EEUU o con países emergentes como China.
Felipe González fue presidente del Gobierno durante catorce años y dirigió el partido socialista durante veinticinco. Está más que acreditado para hablar sobre liderazgo y sobre ello le ha querido preguntar elEconomista en esta entrevista.
P ¿Qué características debe tener un líder?
R Primero, tiene que ser una persona capaz de hacerse cargo del estado de ánimo de los otros. Segundo, debe tener capacidad para cambiar ese estado de ánimo. Y, tercero, hace falta tener un proyecto en el que se crea seriamente. Otra característica fundamental es la capacidad de coordinación de equipos humanos. Esto último no significa que estos equipos humanos tengan que ser de amigos y, menos aún de amiguetes. Hay que intentar que esos equipos estén integrados por la gente mejor preparada y, aunque entre ellos no exista sintonía, el coordinador, es decir, el líder, tiene que saber extraer lo mejor de cada uno.
P ¿El líder nace o se hace?
R Es mejor que la gente tenga cualidades para hacer la maratón, pero si no corre nunca esta carrera, no hará nunca una maratón exitosa. Por lo tanto, yo creo que hay una parte de formación y entrenamiento. Pero en el sistema educativo estamos cometiendo algunos errores de fondo. No sólo es la cantidad ni la calidad de los conocimientos que se transmiten, lo más importante es la oferta que uno es capaz de hacer añadiendo valor a los demás con el conocimiento que tiene.
P ¿Qué es más difícil, gobernar un país o una empresa?
R Es mucho más difícil gobernar un país o una ciudad que una empresa. Dirigir un país es gobernar un espacio público que se comparte entre ideas e ideologías distintas, con frecuencia enfrentadas, entre intereses contrapuestos, también enfrentados frecuentemente, y entre diversidad de identidades. El que gana unas elecciones tiene que hacer convivir no sólo los intereses, las ideas e, incluso, la diversidad de identidades; de todo eso tiene que salir un proyecto operativo para llevar adelante su país o su ciudad. En la empresa, esas contradicciones en principio no se dan. Quien no está de acuerdo con la identidad de la empresa o quien tiene ideas alternativas de cómo hay que llevarla, o gana dentro de la empresa y la lleva adelante o lo separan. Por tanto, la empresa suma identidad común compartida, eso que llaman la camiseta. En política, existen pluralidad de camisetas. En la empresa, sólo hay una, no hay contradicción de intereses porque todos se orientan en la dirección de cumplir los objetivos de la empresa.
P Hay casos de empresarios que saltan a la política...
R El peligro que hay es que algunos empresarios, exasperados por la ineficiencia de la política, creen que pueden hacer la tarea de gobierno como hacen la de la empresa, y saltan a la política. Es el caso, por ejemplo, del amigo Berlusconi, al que conozco desde hace tiempo, y que cree que el Consejo de Ministros es el consejo de administración de sus empresas o que la asamblea de accionistas es igual que el Parlamento. Esa confusión es la que hace que se produzcan errores dramáticos.
P De las cualidades que ha comentado antes que debe tener un líder, ¿cuál es la que tiene usted más desarrollada?
R La de saber irme, aunque la gente no lo crea. No la he incluido en la lista que mencioné antes pero no está de más recordarla. Creo que uno tiene que ser consciente dentro de cualquier tipo de actividad relevante de cuándo es parte del problema más que de la solución, y es en ese momento cuando uno tiene que salir.
P ¿En qué momento ha tenido que desarrollar más su capacidad de liderazgo?
R Pues no lo sé… ha habido miles de momentos. El otro día recordaba en un homenaje que Francisco Fernández Ordóñez [el que fuera ministro de Exteriores durante su Gobierno] me llamó a las doce de la noche para decirme que el secretario de Estado norteamericano Baker le había llamado desde Jerusalén preguntándole si el próximo domingo se podía celebrar en Madrid la Conferencia de Paz de Oriente Medio, la más complicada que se había planteado desde la Segunda Guerra Mundial. Había que darle una respuesta ya, esa noche. Yo le pregunté a Paco Ordóñez: ¿Hay alguna respuesta que no sea sí, que estamos dispuestos? No la hay, me dijo. Pues dile que sí, le contesté.
P Se ha dicho que fue un líder con carisma. ¿Podría definirme el carisma? ¿Es imprescindible?
R La verdad es que sea lo que sea eso del carisma, estorbar no estorba. A veces estamos un poco cansados de ver a líderes que tienen poca gracia y escaso encanto para comunicarse con los demás ¿En qué consiste el carisma? Podría definirse como una capacidad muy extraña de comunicarse con los otros, de que los otros se identifiquen con el liderazgo de uno, sea cual sea esa forma de liderazgo.
P ¿A qué líderes admira?
R A muchos. Yo me sentí muy próximo a Olof Palme, que era un hombre de menor relevancia pero con el que sentí una enorme proximidad, entre otras cosas, porque era un tipo tan inteligente que era capaz de hacer sencillo lo complejo. Explicar la complejidad de manera asequible, me parece una cualidad muy admirable.
P En su conferencia ha hablado de cómo la revolución tecnológica ha cambiado algunas reglas. ¿Cómo afecta esto al liderazgo?
R Una de las cosas que ha desaparecido con la revolución tecnológica es ese principio básico de que la información es poder. Hoy en día la información es como el aire o el agua, está a disposición de todos. Pero el problema no es tanto la cantidad de información disponible, sino la capacidad para coordinar esa información de tal manera que se obtengan los resultados que uno persigue. Los atentados del 11-S se produjeron a pesar de que había toda la información disponible para saber que eso iba a ocurrir, pero no se procesó de manera útil. Hoy los hijos son capaces de enseñar a los padres, los alumnos saben más sobre algunos temas que el propio profesor… y esto está alterando las reglas del juego de manera muy profunda. El liderazgo, si no tiene en cuenta esto y aprovecha todo el capital humano disponible dentro de esos equipos humanos que antes comentaba, fracasará. El liderazgo tradicional, egoísta de concentrar información, no es posible, no va a tener buenos resultados. La conclusión es que no necesariamente los jefes son los más capaces de coordinar información.
P ¿ Si no se hubiera dedicado a la política, a qué se habría dedicado? ¿Habría montado un negocio?
R No estoy seguro. Creo que no. El compromiso por el que llegué a esto que llamamos la política no era tanto un compromiso ideológico como moral de rebelión contra la dictadura. Por tanto, esto que me condicionaba, probablemente me hubiera seguido condicionando.