Sin duda, el año 2015 va a ser un año crucial para el grupo francés PSA. Su organización empresarial se ha reestructurado para hacer más poderosa a la multinacional en lo industrial y lo comercial. Ahora con tres marcas- Peugeot, Citroën y DS-, la compañía se prepara para ser más competitiva, abrirse a nuevos mercados y hacerse más fuerte en el continente europeo.
Comienza el 2015 y muchas empresas lanzan nuevas medidas y reestructuraciones que se llevarán a cabo dentro de la organización. La compañía PSA (Peugeot, Citröen y DS) ha sido una de ellas, por lo que su director general para España, Rafael Prieto, explica de primera mano hacia dónde van las tendencias futuras de su liderazgo dentro de ella, en este nuevo período.
PSA ha cambiado su estructura completamente en España y ahora usted asume la dirección general de Peugeot, Citroën y DS. ¿Cuál será el alcance de esta gran revolución en la multinacional?
Actualmente, Europa es un mercado maduro que necesita un enfoque específico y terrenos de operaciones a futuro que creemos que pueden tener una gran expansión como el mercado mediterráneo y el africano. También necesitaban tener una visión de la compañía de una forma bien focalizada. Esto llevó al grupo a una organización en la que estamos intentando compaginar nuestro saber hacer, nuestras grandes divisiones de la compañía en vertical en una matriz donde las grandes competencias tienen una visión global, pero al mismo tiempo, crear una estructura de grandes regiones mundiales que nos permitiera poner el foco en cada una de las especificidades de los distintos mercados. Además, España vive en el contexto de la Unión Europea, donde se decide desplegar esa estructura en el ámbito del comercio y volver a una estructura de unidad, de acción en cada uno de los países.
¿Qué fases comprende esta decisión?
Al comienzo, pasamos por una estructura similar en su fotografía pero no similar en su funcionamiento. Es una industria donde el corto plazo es fundamental pero son compañías que sin una visión clara del largo plazo no tienen forma de vivir. En ese tiempo y a nivel mundial, entre todas las marcas hicimos una reflexión acerca del posicionamiento del grupo. Así se decidió situar a DS como una marca premium. Después, llevamos esta visión estratégica a los que operan todos los días para hacerles entender esa nueva filosofía y posicionamiento de cada marca. Es por eso que durante un tiempo volvimos a la estructura pilotada por marcas para que esa ingeniería y reflexión de productos, cada marca la bajara a su red comercial. Este es el proceso que hemos vivido hasta el 1 de enero de 2015. A partir de ahí, esto hay que ponerlo en un formato de organización única que guarde el posicionamiento de forma coherente a lo largo del tiempo y que exista esa visión de un grupo fuerte con tres marcas fuertes.
La compañía ha firmado a final de 2014 su plan industrial en Francia con bastantes dificultades en la negociación sindical. ¿Existe algún paralelismo con la situación industrial del grupo en España?
A nivel de la política sociolaboral conozco más la realidad española. Aquí sí hemos vivido en los últimos 12 o 24 meses dos proyectos muy fuertes donde nuestras fábricas han tenido que competir por la adjudicación e industrialización de dos proyectos. Uno es el C4 Cactus. Otro que acaba de ser anunciado y que vendrá a sustituir en el futuro a nuestras furgonetas Peugeot Partner y Citroën Berlingo y que ha sido adjudicado a nuestra fábrica en Vigo. Evidentemente, esas dos adjudicaciones lo que hacen es que tengamos un diálogo permanente con los actores sociales, con una alta transparencia. Entre nuestros motivos de satisfacción entra reconocer el éxito de los fabricantes; de los patrones de las fábricas, de sus equipos, de las organizaciones sindicales en cada una de esas empresas y entender muy bien cuáles son los desafíos de esta industria, de entender y saber muy bien que la competitividad es una lucha constante en la que todo el mundo ha hecho grandes esfuerzos pero yo creo que hoy todo el mundo se siente satisfecho de la adjudicación de esos proyectos y del funcionamiento actual del grupo industrial PSA en España.
En Francia, el diésel ha creado una polémica que ha llegado al Senado y ahora le toca el turno a España emprender una cruzada semejante contra el gasóleo. ¿Cómo puede afectar esta ofensiva restrictiva a PSA que tiene en el diésel una importante baza industrial y comercial?
La posición del grupo es nuestro compromiso con el desarrollo de una eficiencia que respete los estándares que nos impongan las autoridades. Por eso, no compartimos la idea de enfrentar un combustible respecto a otro o por el hecho de ser un determinado combustible. Desde esa óptica hemos afrontado dos estrategias rompedoras. Motores, gasolina y alta eficiencia de bajo consumo basadas en una nueva tecnología de inyección en motores tricilíndricos que denominamos tecnología puretech. Por otro lado, dada nuestra experiencia sobre el motor diésel, no olvidemos que el grupo PSA ha sido el inventor del filtro antipartículas que fue poco puesto en valor en su salida y hoy es un estándar generalizado de cualquier fabricante en materia de diésel. Sabemos que hay una serie de normas que hay que respetar llamadas Euro 6. En su componente fase uno, 6.1 donde hay un nivel alto de exigencia en emisiones; 6.2 donde hemos desarrollado una tecnología llamada Blue HDI, basada en una tecnología de canalización aditiva que reduce las emisiones por debajo de las normas que se nos exigen hoy y que hace perfectamente compatible que los coches nuevos y las normas más exigentes puedan ser cumplidas. Otro tema es el parque circulante. En España, los planes PIVE deben ir en la renovación del parque. La oferta nueva en disposición por parte de los clientes nace del avance tecnológico, sea cual sea el combustible que utilizamos, y es compatible con la severización de la sociedad hacia el medio ambiente. Así conseguiremos ir hacia un parque cada vez más eficiente.
Atendiendo a la posición estratégica de España, ¿va a requerir próximos ajustes empresariales en cuanto a la competitividad de las empresas?
España tienes dos grandes asignaturas pendientes para la competitividad. Estos son el precio de la energía y la logística. Somos una industria muy intensiva en necesidades de formación y, evidentemente, una forma de encontrar competitividad es encontrar un nuevo acuerdo en materia de formación a nivel país que realmente mire a la industria con los ojos de la productividad. En materia de energía tenemos un coste energético que no es competitivo frente a otros lugares de producción. Además, estamos en la esquina oeste de España. Esto nos sitúa como una industria útil a nivel país que posee un potencial por encima de los tres millones y medio de vehículos de fabricación. El mercado interno en el mejor de los casos puede absorber uno. El resto se traduce en exportación. Por tanto, la ventaja de todo esto radica en la logística.
El crecimiento experimentado en el sector está siendo brutal. Hay cosas que marcan una tendencia, sobre todo en el ámbito del vehículo industrial que es lo que se nota que se está regenerando por la necesidad que había antes...
Sí, son parámetros de actividad económica básica. Me gusta saber si el cliente se interesa por pedir financiación propia de la empresa. Al fin y al cabo también actuamos como una financiera y lo que, en realidad pedimos son los últimos cuatro o cinco trimestres de IVA. En el último año, donde el grupo es líder del mercado de vehículos industriales, hemos notado una mejor salud financiera de nuestros clientes. Esto nos ha permitido financiar más y acompañar el crecimiento de nuestras ventas.
Los planes de futuro de PSA