El portugués Carlos Tavares asumió el pasado 31 de marzo la presidencia de la Junta Directiva de PSA Peugeot Citroën, órgano de gobierno desde donde pretende convertir su compañía en un grupo rentable y reencontrar la identidad histórica de un gigante del motor.
¿Qué es lo que más le sorprendió a su llegada a PSA?
Me sorprendió encontrar tantas oportunidades. Cada vez que mueves una piedra, encuentras una fuente de crecimiento y de beneficios potenciales. Debemos reforzar la cultura del beneficio dentro de la empresa. Ha existido a veces demasiada obsesión por la cuota de mercado. Ahora bien, la cuota de mercado es interesante únicamente si es rentable. La apertura de capital no resuelve el problema fundamental de rentabilidad pero nos ayudará a conseguirla. Éste es concretamente el objetivo de nuestro plan Back in the race, que debe permitir que nos movamos durante mucho tiempo en el círculo virtuoso de un margen positivo.
¿Significa esto que PSA estaba especialmente mal gestionada?
No, no he dicho eso. Digamos más bien que la empresa no ha exprimido todo su potencial y que posee amplios márgenes de desarrollo.
¿Por qué convertir a DS en una marca en toda su extensión?
Disponer de una marca premium es una verdadera baza, y DS gozará a partir de ahora de plena autonomía. En el caso de nuestros competidores, son las marcas de alta gama las que contribuyen a los resultados. Actualmente, la diferencia de precios entre DS y su competidor de referencia es de un 12 por ciento y vamos a reducirla. Para conseguirlo, no necesitamos una gran cantidad de modelos y desarrollaremos sinergias con el alto de gama de Peugeot.
¿Por qué quieren reducir el número de modelos?
Hay demasiada dispersión en PSA. Es posible hacerlo mejor concentrando los recursos. El paso de 45 a 26 modelos se llevará a cabo muy progresivamente, en un periodo de ocho años. El hilo conductor es fabricar menos modelos, pero globales, no destinados a una región y que se adapten después al máximo al mercado local. Por ejemplo, no lanzamos tres cuerpos en Rusia puesto que la dinámica son los crossovers. Es preciso asimismo estar más integrado localmente para que la menor evolución de los tipos de cambio no nos pille desprevenidos. Respetando estas reglas fundamentales del automóvil podremos disponer de varios importantes países emergentes rentables.
¿Qué futuro augura para las fábricas francesas de PSA?
Debemos alcanzar la excelencia. Las fábricas francesas deben estar al mismo nivel de rendimiento que las plantas alemanas, británicas o españolas. A partir de aquí, para que la competencia sea justa, es preciso procurarles los medios para luchar. No solamente mediante la asignación de nuevos vehículos, sino también mediante una modernización de toda la estructura industrial y terciaria. Cabe señalar que la organización espacial de estas plantas tiene entre treinta y cincuenta años. En esa época, era el tamaño lo que primaba, teníamos enormes catedrales. Ahora, es el momento de la fábrica compacta, ágil, en la que los costes se optimizan al máximo. El trabajo iniciado en PSA en este ámbito no ha agotado todas las vías.
¿Deberán cerrar otras fábricas en Francia?
No lo creo necesario. La empresa debe centrarse en su reconstrucción económica. Apuesto por un repunte del mercado europeo y por el hecho de que nuestros dirigentes comprendan que el coche es un factor de riqueza y que a nadie le interesa ponerle mayores obstáculos que en otra parte. Hemos definido con nuestros interlocutores sociales un contrato social que se extiende hasta 2016 y lo mantendremos. En 2016 haremos balance.
¿Deben encontrar aún un socio con quien unirse?
Esta cuestión no está entre mis prioridades. Estamos centrados en la aceleración de la recuperación. Debemos reducir nuestra deuda, recuperar un flujo de tesorería positivo recurrente y, en último término, la rentabilidad que nos falta hoy en día. Solamente en ese momento podremos analizarlo.
¿Continuarán las asociaciones industriales específicas?
En ese aspecto soy muy abierto y pragmático. Toda asociación rentable para ambas partes que permita realizar inversiones en común es beneficiosa para nuestra industria. En este sentido, la asociación llevada a cabo con Mitsubishi en Rusia se adapta a nuestros escasos volúmenes, aun cuando es preciso mejorarla. El sector del automóvil se encuentra bajo presión: ¡los mejores de la clase obtienen un 8 por ciento de margen operativo! Cuando se observa el colosal importe de las inversiones, el número de personas vinculadas a nuestra actividad para una rentabilidad tan baja, se piensa en compartir más cosas.
¿Cómo es posible equilibrar los intereses de sus accionistas, a veces divergentes?
No observo especiales dificultades con respecto a los próximos años. Si ponemos sobre la mesa un importe significativo para una parte en una empresa que tiene pérdidas, su interés es que la empresa se recupere si desea que un día le pague dividendos. Espero formar un tándem con Louis Gallois, que podrá gestionar adecuadamente los aspectos de nuestra dirección.
¿Mantendrá la misma gerencia?
No soy un hombre de grandes explosiones, parto del principio de que contamos con personas talentosas y comprometidas. Es lo que he observado hasta el momento. Esto no es óbice para que haya cambios, pero éstos se realizarán de manera progresiva.
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