Andalucía

"Hojiblanca baraja comprar el 16% que Bankia posee en Deoleo este año"

  • "Si Musa arregla su problema inmobiliario y de personal, le ayudaremos"
  • "Creo que Mercadona no jugará en contra de que apoyemos a Moreno SA"
  • "Hoy no veo a Cargill saliendo de Mercaoleo. A partir de 2014, ya veremos"
Antonio Luque, director general de Hojiblanca. Foto: Fernando Ruso

Confía en la voluntad de permanencia en el capital de Deoleo de la también andaluza Unicaja. Además, asegura que ayudará a solucionar la crisis de Moreno (la cordobesa fabricante de Musa) y avanza que quiere crecer decididamente en la actividad ganadera.

Dice con indisimulada satisfacción en el rostro que ya le preocupa de igual forma cómo se vende Carbonell que Hojiblanca. El malagueño Antonio Luque ha cumplido una de las grandes aspiraciones de la cooperativa andaluza, que es el primer productor de aceite de oliva virgen del mundo: asociarse con Deoleo, al líder mundial en venta de aceite bajo marca propia. Competencia ha aprobado la toma de un 10 por ciento de la antigua SOS a cambio de la marca Hojiblanca y la fábrica de Antequera (Málaga), pero la relación irá a más en breve.

P. ¿Cómo valora la actitud de la CNC en el proceso?

R. Es sorprendente en los temas en los que se metió Competencia al inicio. Después se fue dando cuenta, y creo que bien está lo que bien acaba. Ahora las junta generales aprobarán en mayo la operación, y la firmaremos a final del próximo mes. Lo que queda es vender más aceite en el mundo, y necesitamos empresas como Deoleo que vendan cada vez más productos españoles en el mundo. No queda otra.

P. ¿A qué atribuye el freno inicial que os puso Competencia?

R. En la comisión hay un consejo de gente entiendo que cualificada, pero lo que me ha preocupado es, por ejemplo, la distinción que se hacía entre dos mercados supuestamente muy diferentes: el del aceite con marca del distribuidor, y el de la marca del industrial, o marca propia. No entendemos esto, porque la marca del distribuidor ha crecido en las dos últimas décadas en España de algo marginal a dos tercios del volumen del consumo. Y si pensamos en el aceite de girasol, alcanza a cuatro de cada cinco litros que se consumen, o algo más. Me produjo desánimo que la CNC no viera esta situación cuando es tan clara. Creo que es bueno que exista la CNC, pero creo que es bueno también que conozca cuál es la situación del mundo cooperativo en el centro y norte de Europa. Cuando veo, por ejemplo, que en Dinamarca hay cooperativas que tienen el 80 o el 90 por ciento del mercado lácteo en producción y comercialización; pero además se han fusionado con cooperativas suecas que ya tenían en su país el 70 por ciento del mismo mercado. Que factura 8.500 millones de euros la 'cooperativita' y que se fusiona después con otras cooperativas lácteas de Reino Unido, en Alemania? Y me digo: ¿somos europeos nosotros también o no?

P. Pero en su caso es una cooperativa que se asocia con una sociedad cotizada...

R. Es verdad que cuando hago este comentario no tiene que ver directamente con la operación que hemos hecho con Deoleo, que supone vender unos activos a cambio de un 10 por ciento. ¿Cuál es nuestra estrategia de futuro? Tener más participación en Deoleo. A la CNC le he dicho verbalmente, aunque sea un escenario imposible por las diferencias jurídicas entre empresas, que incluso fusionando totalmente Hojiblanca y Deoleo no somos nadie. En comparación con esas empresas del norte de Europa, o con quienes tenemos enfrente de la mesa, que es la distribución, no somos nadie. Conjuntamente no tenemos más del 15 por ciento de la producción de aceite de España y no más del 22 por ciento del mercado de venta de aceite. Y eso último según Nielsen, que tampoco recoge el 100 por cien del volumen de este mercado. O hacemos empresas en España que sean capaces de vender sus productos en el mundo, o yo creo que vendrá alguien de fuera a hacerlo. A efectos de competencia hay quien dice que no importa que vengan de fuera a hacerlo, pero quizá si lo hace alguien extranjero pues decide que la producción o el envasado, o ambos, se hace fuera. Y entonces hay x cientos o miles de empleos que se van fuera o se pierden. Cada uno tiene que cumplir su función, pero si esto no lo tenemos claro? En Dinamarca lo tienen claro, y yo quiero tener los mismos derechos que ellos. Aunque, insisto, no tiene que ver con el paso que hemos dado. Quizá si hubiéramos dado otro tipo de pasos, hubiera sido menos complicado cara a competencia. Pero la administración central y la  autonómica, que tienen claro que hay que ir a empresas de más tamaño, debería aclarar la normativa para poder jugar en esa misma liga.

P. ¿Hasta dónde quieren llegar entonces en Deoleo?

R. Una fusión total es imposible, era sólo un ejemplo para explicar mis argumentos cara a la CNC. Que en el futuro tomemos una mayor participación, pues sí. A partir de un 30 por ciento hay que hacer una opa, pero con un 25 no, por ejemplo. Yo creo que, previa aprobación de nuestros órganos de gobierno y resueltas las necesidades de financiación, tomaremos algo más de participación.

P. ¿Para ser el primer accionista?

R. Con que compremos un 10 por ciento ya lo seríamos. Hay que recordar que el que lo es hoy, Bankia, va a vender obligatoriamente esa y otras participaciones industriales. Tiene un 16 por ciento, tras nuestra entrada y la dilución que se produce con ella. Si nosotros pudiéramos, no descartamos comprar esa participación. Lo estamos barajando. Hay que ver qué van a hacer el resto de accionistas, quién se va a incorporar también como socio, porque otros además de Bankia quieren vender. Si entra otro operador que adquiera participaciones de otros socios actuales, nuestro 10 por ciento significaría que nos hemos quedado a medias. Tenemos que intentar terminar la jugada, aun cuando nuestros órganos de gobierno, insisto, no han aprobado nada concreto. El momento creo que será a partir de junio, cuando hablaremos con el resto de accionistas, porque ellos ya han aprobado la primera operación nuestra. Y entonces soñaremos con otras metas, siempre consensuando todo con el consejo de Deoleo, por supuesto.

P. Habéis dicho que las condiciones impuestas por la CNC para aprobar la operación serán fáciles de cumplir. Pero si dais ese nuevo paso, ni siquiera habría lugar ya para tener que cumplirlas pues seríais el primer socio de la empresa?

R. Competencia ha autorizado solo esta operación. Pero nosotros hemos manifestado verbalmente a Competencia que, si podemos y de acuerdo con el consejo, estamos dispuestos a ampliar. Pero también quiero señalar que, si hubiéramos comprado un 10 por ciento a un accionista que ya tenga consejeros, no hubiéramos tenido que comunicar a Competencia nada. Pero le hemos dado a nuestra operación la importancia que creo que tiene: que un grupo de productores de aceite de oliva entre en la empresa líder del sector con una participación pequeña. Cara a futuro, a efectos de competencia no tendrá relevancia. Pasar del 30 por ciento y hacer una opa está muy lejos de nuestras posibilidades y no nos lo planteamos. Las limitaciones son fáciles de cumplir porque en el día a día de los consejos no se entra en las profundidades que señala la CNC. Como por ejemplo a qué precio individual vende Deoleo a cada cadena de distribución. Se entra en la estrategia global, donde la Comisión no pone impedimento y que es lo que más nos interesa. De todas formas, el mercado es tan transparente que, viendo el precio de Carbonell en los lineales de cualquier supermercado, ya sé el precio de venta. Competencia tampoco limita la estrategia fuera de España, cómo coordinar nuestras marcas en EEUU, en India, China, Francia, etc? Las limitaciones nos han venido bien, a nosotros y a todo el sector: han marcado los temores de la Comisión y a futuro han quedado claras estas líneas rojas. Las aceptamos y no van a afectar a las grandes decisiones.

Accionistas andaluces

P. En Deoleo también está Unicaja. Accionistas andaluces controlarán más del 20 por ciento de la empresa. Tienen unas relaciones excelentes con Unicaja. ¿Hay voluntad por concertar actuaciones?

R. Unicaja es un socio que lleva tiempo en Deoleo y me gustaría que tenga vocación de continuidad. Son unos magníficos compañeros de viaje. Por lo que hemos hablado con ellos, son uno de los pilares básicos del futuro de la compañía. Somos dos entidades que tenemos el domicilio en Málaga, pero ambos somos muy andaluces. Confío en que Unicaja sea de las entidades que se quede a futuro en Deoleo. Pero hay otras que han manifestado que quieren vender, como Bankia, BMN, Caixabank. Y lo harán antes o después. No hay pacto alguno con Unicaja. Yo creo que nos vamos a llevar bien con todo el consejo, con Ebro también, con quien tenemos buena sintonía, porque vendrá bien que entre alguien del sector con ideas, criterio, etc. Para nosotros esta operación está en el primer lugar de nuestras prioridades, aunque para las entidades financieras que tienen otros frentes, pues quizá no. Con todo, es fundamental para todo el sector que cada vez se venda más aceite español en el mundo y para ello tenemos que consolidar a Deoleo como una de las empresas más competitivas y rentables del mundo.

P. ¿Es Deoleo, ahora, el proyecto para dar salida a la mayor parte del aceite andaluz al resto del mundo, tras no cuajar cuando la empresa era SOS de la mano de las diferentes cajas andaluzas que estaban en su accionariado?

R. Deoleo es el líder aceitero en España, Italia, EEUU y debería serlo en muchos otros países. Es el gran proyecto del aceite de oliva español. Intentar fraguar otro proyecto distinto, pero de igual ambición, sería algo muy dificultoso. Es cierto que Deoleo tiene que trabajar mucho, tiene un endeudamiento alto, pero puede salir adelante. Y debe de ser un emblema del aceite de oliva español y para su venta en todo el mundo. Claro que hay más empresas y más marcas, pero el líder hoy en venta de aceite bajo marca es Deoleo. Tiene tres de las cuatro principales marcas a escala global ?Carbonell, Bertolli y Carapelli- y este es el proyecto. Hay que terminar de organizar su funcionamiento, si hay accionistas que quieren salir hay que ver cuál también. Y que en este proyecto los agricultores andaluces tengamos una participación es importantísimo.

Proyección de futuro

P. ¿Dónde tiene que ser líder Deoleo además de en España, Italia y EEUU?

R. Tampoco somos nosotros quienes debemos de decir eso, pero sí digo claramente que si Hojiblanca por sí misma está llegando a 60 países, Deoleo tiene que llegar a todo el mundo. ¿Cuáles son los mercados donde debemos focalizarnos? Aparte de los tres que citas, donde queda trabajo por hacer, está Brasil, China, India, países emergentes? Como México también. En todos ellos hay que posicionarse desde primera hora antes las expectativas de fuerte crecimiento del consumo de aceite. No podemos olvidar Europa o países árabes. Las marcas de Deoleo tienen que intentar ser líderes allí, porque algunos van a ser grandes consumidores en los próximos años.

P. ¿Ser más global significa producir fuera de España también?

R. En España tenemos que jugar a ser el gran productor de aceite del mundo. Para eso tenemos que ser líderes en producción y comercialización, y los más competitivos en todos los eslabones de la cadena. Hay que seguir trabajando en los costes de producción del olivar, en el envasado, etc? Ya somos los más competitivos, que conste. Habrá momentos del año en los que quizá haya que aprovechar la ventaja de producir fuera, en la cuenca mediterránea o Suramérica, siempre que económicamente nos cuadre. Antes de que lo haga la competencia, mejor que lo haga Deoleo. La empresa tiene su producción concentrada en la UE, aunque compra aceite dentro y fuera de este espacio. Pero lo industrializa en Europa. Puede haber algo anecdótico, por imagen, que convenga hacer en EEUU o China, por ejemplo, pero lo que hay que intentar es que España sea líder en producción y comercialización de aceite de oliva a escala mundial. Esa es nuestra vocación.

P. Ya lo apuntabas al hablar de la relación con la CNC en los últimos meses...

R. Claro, es que puede llegar una empresa china aquí, que compra marcas y activos industriales, aprende y se los lleva a su país, como es lógico. Y nos vemos en diez años siendo segundos o terceros en producción y sin controlar el mercado. Sé que esto no es fácil, pero me acuerdo que España era líder por ejemplo en almendra, y después desapareció. Un ejemplo más reciente: ¿qué está ocurriendo con el sector lácteo en España en los últimos meses? Hay una empresa en Andalucía adquirida por una empresa francesa. Y no sé si esto ha tenido que ver o no con la situación del sector lácteo español hoy. Por mí, chapeau a la empresa francesa que compró Puleva. Pero, ¿hubiera sido distinto si la hubieran comprado empresas españolas o no? Como no estamos tan lejos, en el entorno de Granada se sabe cuántas explotaciones ganaderas había y cuántas hay hoy. Si pasado mañana llega una empresa extranjera, china por ejemplo, y compra Deoleo, la empresa no iba a desaparecer, claro. Pero puede ocurrir que la producción puede trasladarse y el envasado también porque es más barato en China. Y como ya tienes las marcas, el resto es trasladable. Si los accionistas de Deoleo, siendo netamente españoles, deciden un día tener una planta en China, pues se trataría de un escenario muy distinto, pues sería la internacionalización de una empresa desde España.

P. ¿Qué efecto tendrá la operación con Deoleo en la estabilización de vuestras cifras de negocio, que fluctúan mucho año a año por la variación de las cosechas?

R. Las cifras dependen mucho de las cosechas. El año pasado tuvimos 247 millones de kilos de aceite, y este año 90. La diferencia es la mayor de los últimos años. Esto se amortigua en parte muy importante con el stock. A las entidades financieras, a veces me da miedo que se concentren tanto, porque quien te conoce es el que está cerca y muchas se van. Quienes ya te conocen saben de esas fluctuaciones y cómo se compensan. El año pasado hicimos 544 millones y este año bajará, pero hasta 450 o 460 millones. Una entidad que te financia y tiene su analista de riesgo en Madrid, concentrado, al ver esta fluctuación dice que es una locura financiar a una empresa así. Ahora bien. Fluctuaciones en la facturación vamos a seguir teniendo. Pero con el acuerdo con Deoleo, a medio y largo plazo, hay una mejora patrimonial muy importante para Hojiblanca. Porque los activos que aportamos tienen un valor contable, en libros, mucho más pequeño que el valor que hoy tiene la participación del 10 por ciento en Deoleo. Esto incrementa el patrimonio neto de esta casa. Por eso, a futuro la incorporación de socios va a ser mucho más gravosa para quien quiera entrar. A futuro, nos planteamos que hasta final de año puede haber incorporaciones, pero a partir de 2014 sea mucho más costoso incorporarse. En aceite mantendremos las fluctuaciones por cosecha.

Apoyo a Moreno-Musa

P. Sobre Moreno SA, con quien tenéis una alianza desde hace unos años a través de una sociedad conjunta. ¿Qué vais a hacer ante su crisis?

R. Llevamos en conversaciones con ellos muchos años. Tenían una filial en EEUU que nos resultaba muy atractiva, intentamos comprarla pero no llegamos a un acuerdo y vendieron la filial a un grupo marroquí. Fruto de esas conversaciones, y viendo que ellos estaban en una situación complicada, vimos que podíamos ayudarles y sacar partido nosotros también de meter en nuestro portfolio otros productos suyos. Y el mercado que tenían con su marca Musa lo incorporábamos a nuestro proyecto. Esta sociedad [Agroalimentaria Musa] le está dando oxígenos a Moreno. Sobre la actividad inmobiliaria de Moreno, que es la otra aparte de la agroalimentaria, tiene una situación muy complicada. Nosotros le hemos trasladado a Moreno que alcance un acuerdo con la banca y los acreedores de esa rama del negocio, y entonces estaremos dispuestos a que se traspase la actividad agroalimentaria a la sociedad conjunta que ya tenemos. Debidamente valoradas las marcas y activos industriales, claro. Y darle viabilidad a esa rama agroalimentaria a futuro a través de esta sociedad conjunta. Moreno tiene una situación complicada con su personal, pues estaba dimensionada para una producción que ya no tiene. Pero es una empresa con productos complementarios a los nuestros, con muchos años de experiencia, internacionalizada y si podemos ayudar a que no desparezca, vamos a intentarlo. En el tema inmobiliario, que lo separe y lo soluciones, ahí no tenemos nada que decir.

P. ¿Complica las cosas que Mercadona sea un cliente clave para Moreno a tenor de vuestros roces pasados con este grupo?

R. [Esboza una sonrisa] Moreno ha dejado de ser interproveedor de Mercadona, es solo proveedor ya. Creo que Mercadona seguro que juega a buscar fórmulas para que Moreno siga adelante. Estoy convencido de que a Mercadona no le gusta que alguien que ha estado relacionado con ellos tenga problemas. No va a jugar en contra de que nosotros les ayudemos, todo lo contrario. Tenemos hoy una relación cordial con Mercadona, no es nuestro principal cliente ni mucho menos pero hacemos algo con ellos. Mercadona seguro que apoya. A nadie le interesa que ninguna empresa tenga problemas. Si Moreno llega a un acuerdo con su plantilla y con sus entidades para refinanciar ?y está actuando con mucha transparencia-, habrá una salida. Moreno será Agroalimentaria Musa a futuro, o ya veremos, pero seguirá siendo una empresa emblemática. Lo que se pierda por que Mercadona ya tenga otro interproveedor de salsas, ya intentaremos nosotros con la marca Musa recuperarla. Haciendo salsas con aceite de oliva de la mejor calidad, claro.

Cargill-Mercaoleo

P. ¿Con respecto a Mercaóleo? Aparte de cerrar Sevilla, Cargill parece que no ha logrado aprender todo lo que querían del aceite de oliva y estarían en retirada de la empresa conjunta con vosotros. ¿Y cómo se conjuga además este tema con la operación con Deoleo?

R. Cargill es una multinacional grande y compleja. Pero en aceites de girasol es un gigante mundial, que es precisamente de la actividad que se ha retirado de Sevilla ?en esa planta tenía que hacer una serie de inversiones y no lo tenía claro-. De oliva es donde menos conocía y por eso hizo el acuerdo con nosotros. Pero no hay que olvidar que Cargill, al mismo tiempo, es líder en comercialización de una marca de aceite ?que no es suya- en Brasil, que es la líder en este país. En Venezuela también comercializa otra marca, y en otros países. Y, en Europa, sí hace más cosas en aceite de oliva bajo marca blanca. Pero es complejo explicar las variaciones enormes que hay en la producción de aceite de oliva, cómo se gestiona esta situación con sus diferencias de precios, y demás. La sensación que tengo es que, por muchos motivos, pueden quizá surgirle dudas en España debido a cambios en su cúpula o en estrategias globales. Pero, lo que sí que tienen claro es que, aparte de Sevilla, tienen vocación absoluta de continuidad con el resto de su presencia en España, incluida la planta de Mercaoleo. En el último año, con los nuevos consejeros por parte de Cargill que han llegado al consejo de Mercaoleo, se ha venido a empujar y desarrollar el proyecto. En el sentido de coordinar desde aquí el trabajo con Cargill fuera de España (resto de Europa, Japón, Suramérica, etc), porque para eso se hizo la alianza. Mercaoleo este año va a crecer en ventas hasta 30 millones de litros este ejercicio ?que se cierra en mayo-; habrá unos beneficios dignos. Vamos dos años tarde respecto al momento en que estos resultados se tenían que haber obtenido. Pero si es sólo ese el retraso, bendito sea Dios. Hoy Cargill apuesta por este proyecto y no veo que diga 'me quiero ir'. Cuando se planificó que se cerraba Sevilla, algunos me planteaban: 'si Cargill se va de Sevilla, ¿cómo no se va a ir de Antequera?'. Y yo decía que no es cuestión de localismos, sino de que son dos mundos y negocios diferentes. Igual que Cargill sigue con otras refinerías de girasol en España. ¿Cómo se conjugua esto con Deoleo? Son dos operaciones distintas. ¿Qué a largo plazo nos plantearemos alguna cosa más? Creo que podremos hablar de qué hacer en 2014 cuando ya hayamos consolidado los buenos resultados de este año.

P. Teneís otra filial en Cataluña con una empresa cárnica. ¿Hay sinergias con Agropecuaria del Sur, a quien absorbisteis el pasado año?

R. La cooperativa con la que nos asociamos en Lérida es de socios cárnicos, pero que diversificaron a aceite de oliva. Es un acuerdo pequeño, para hacer un aceite en la zona del Priorato. Tendrá un crecimiento pequeño. De nuestros 180 millones de kilos, allí creciendo todo lo posible haríamos un millón. Y hoy hacemos cien mil kilos, es decir, es algo muy pequeño. Hay un mercado directo, ya que está cerca de Barcelona y en esa área metropolitana. Pero no hay nada más allá.

P. ¿Y con respecto al vino?

R. Estamos mejorando la calidad del vino de nuestra cooperativa de Mollina. Tenemos una estructura de distribución para el mercado de hostelería en España. Lo vamos a mantener. Y con las cooperativas de Ciudad Real que tenemos sí hemos vendido un volumen importante de vino a granel. En vino el crecimiento es más lento, pero en los próximos meses o años sí que el crecimiento va a ser más importante en la sección ganadera. Yo creo que en esta actividad podemos mejorar claramente la situación de nuestros socios, y estamos estudiando muchas posibilidades: en fabricación y suministro de piensos, de medicamentos, en comercialización de cerdo blanco, ibérico, ternera, cordero, cabrito, etc? Vamos a tener que llegar a acuerdos con industriales, porque hay industria ociosa en España, tanto de fabricación de piensos como en transformación, como Faacsa o Famadesa, aquí en Málaga, que son dos magníficas industrias. En el sector ganadero les digo a los responsables que en cinco años hay que facturar más en ganadería que en aceite. A ver quién gana. Merece la pena apostar por la ganadería en Andalucía. Con el olivar, el crecimiento está limitado. Pero en ganadería hay mucho campo. Y además tenemos entrada en muchos mercados, como China, que nos pueden permitir crecer.

P. Sorprende ese objetivo tan ambicioso en ganadería?

R. Bueno, es quizá más un mensaje de consumo interno, para motivar al crecimiento de esta sección. Tanto como superar, quizá sea exagerar a cinco años vista. Y además porque tampoco vamos a dejar de crecer en aceite probablemente. En definitiva, tenemos que darle vueltas para que nuestros socios mejoren y ganen dinero. Y que creen empleo en sus pueblos.

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