La situación de Iberia es alarmante y su consejero delegado no pone paños calientes a la realidad de la aerolínea. En una entrevista con elEconomista, Rafael Sánchez-Lozano asegura que el fondo del plan de transformación es inflexible, aunque aceptará la alternativas que le ofrezcan los sindicatos. Eso sí, no transige con la huelga que preparan para diciembre, unos paros que califica de "incomprensibles". Los sindicatos de Iberia acuerdan la huelga: seis días en diciembre.
¿Qué margen de negociación existe con los sindicatos? ¿Hay alternativas a los 4.500 despidos?
Tenemos un problema serio. Llevamos perdidos hasta septiembre 262 millones y en los últimos cuatro años sumamos casi 900 millones. Así no se puede seguir. Debemos mejorar 600 millones la cuenta de resultados. Es la rentabilidad mínima que necesitamos en el mercado para que nos sigan dando financiación. No se pueden poner parches. Los problemas estructurales necesitan soluciones duraderas e Iberia no puede estar todos los años en huelga.
¿Algún sindicato ha puesto sobre la mesa una propuesta?
No, ninguno. Lo único que nos han dicho es que no les gusta la solución. A nosotros tampoco nos gusta poner a 4.500 personas en la calle en un momento como el actual. Cada despido es un drama personal, pero tengo que darle una solución al problema, porque si no hay otros 15.500 empleados que también se irán. ¿Cómo sale la gente? Prejubilaciones, ERE temporal, compensaciones... Eso es lo que hay que discutir.
¿Qué consecuencias tiene la huelga para la compañía?
Las huelgas en el sector de servicios, como es el nuestro, son suicidas. Son como las huelgas de hambre, que si tienen mucho éxito y llegan al final, te mueres. No veo por qué los problemas de la compañía tienen que pagarse con sus clientes, que al final hacen posible su viabilidad. No entiendo qué ventaja tiene que se deteriore la marca y el producto. Es absolutamente incomprensible.
Fomento está lanzado dos mensajes. Uno es que una huelga sería fatal para los intereses de España...
Algo en lo que coincido...
... y el segundo, es que quieren que haya un plan de viabilidad.
Hemos tenido una relación siempre fluida y correcta con Fomento. Es nuestro regulador y no puede ser de otra manera. Le hemos explicado en detalle cuál es el plan. La viabilidad para una aerolínea es que sea rentable, que sea eficiente, que sea competitiva. Eso es lo que se plantea y hay una absoluta coincidencia de objetivos. La huelga es muy mala para la compañía y para España. La ministra dice que Iberia necesita ser viable y también apela a la negociación. Cumplimos las dos premisas.
¿Hasta qué punto cree que Fomento puede opinar cuando el Ministerio arregla su casa con un recorte de 1.600 empleados de Aena?
Fomento es nuestro regulador y podrá opinar lo que quiera, faltaría más. No soy yo quien debe decirle al Ministerio lo que tiene que hacer. Es más, me parece muy bien que lo hagan. Pero Iberia es una compañía privada que tiene que arreglar los problemas ella misma. Efectivamente, no es un problema único.
Hay muchas otras empresas en otros sectores de la economía, no sólo en el transporte, que hacen ajustes. Si al mismo tiempo que el PIB del país de- crece o existen entidades locales que cierran ambulatorios porque no pueden pagar, pretender que a Iberia no le pasa nada no es realista.
¿Por qué se ha tardado en arreglar el problema tanto si lleva cuatro años siendo muy grave?
Intentamos en los últimos tres años hacer ajustes en la compañía. En el caso de los pilotos ha habido un proceso muy largo y no hemos sido capaces de llegar a un acuerdo, lo que motivó el lanzamiento de Iberia Express. Ahora es el momento en el que hay que renegociar los convenios colectivos que vencen. Los hemos respetado en el pasado, pero hay que renovarlos y tenemos que plantear una nueva situación.
Hay quien considera que usted no tiene los conocimientos necesarios del sector y que es demasiado brusco negociando, ¿qué opina?
Llevo siguiendo y analizando Iberia 15 años, desde la privatización (empecé en Caja Madrid). Estaba en el consejo de Iberia dos años antes de que se me propusiera ser consejero delegado y este órgano -que es quién elige- opina que tengo los conocimientos adecuados y la capacidad de gestionar la compañía. Así lo ha ratificado en varias ocasiones, incluyendo el momento de la fusión. Cada uno puede tener su opinión, pero la que cuenta aquí es la del consejo de administración y no la de los sindicatos que quieran cambiar al consejero delegado para serlo ellos.
¿Negociando soy un poco brusco? Desde que estoy en la compañía he cerrado seis convenios colectivos... Lo que sí soy es un negociador exigente, porque quiero solucionar los problemas. Lo cómodo sería ponerles un parche, darles una patada para adelante dos o tres años y que el siguiente que venga los solucione. A eso sí me niego.
Siguiendo con esta corriente crítica hacia usted, hay quien cree que uno de los grandes errores de Iberia fue el intento de Miguel Blesa por tomar el poder. Se perdió un tiempo precioso para la compañía, lo que derivó en su elección...
Yo me ocupo de dónde estoy hoy y qué podemos hacer en el futuro. Dicen que cuando miras para atrás siempre eras más joven y más delgado. La realidad de hoy es que tengo que arreglar el futuro de la compañía. No sirve de nada hacer un libro de historia. Si yo hubiera conocido el futuro hubiera inventado Apple o Google. Esa es la realidad. Y a partir de aquí ¿qué hacemos? Oigo críticas, lamentaciones, muchos disparates, pero lo que veo es muy poca voluntad de sentarse a negociar el proyecto.
¿Se prepara Iberia Express para asumir los vuelos domésticos si no se llega a un acuerdo con los sindicatos para reducir costes?
Ahora es el momento de negociar el acuerdo: la propuesta de la compañía u otra que planteen los sindicatos. Si no somos capaces de llegar a un pacto el 31 de enero tendremos que tomar medidas que no están consensuadas para no volver a registrar pérdidas descomunales.
¿No cree que es demasiado profundo el recorte de los vuelos a Latinoamérica? ¿No tiene miedo a perder el liderazgo en favor de Air France?
Lo que es muy peligroso es intentar sostener un liderazgo con pies de barro, como mantener rutas que pierden dinero. Lo que planteamos es construir una compañía sólida que sea rentable para, a partir de ahí, crecer todo lo que podamos. España tiene un mercado natural hacia Latinoamérica, el mayor de Europa, y si somos competitivos y rentables podremos ser los líderes. Mientras que no seamos viables esa posición conduce al suicidio.
¿Qué rutas desaparecerán?
Cuando anunciemos el programa comercial lo diremos. Todos los años se abren y se cierran rutas. En los últimos cuatro, hemos iniciado 26 destinos y hemos eliminado 24.
¿Tiene varios escenarios el plan de viabilidad si mejora el negocio?
Desde la base del negocio de 2013 seremos capaces de crecer al 3 por ciento anual. Obviamente, habrá que adaptarse a cómo evolucionen la economía y los mercados.
¿Han hablado con Aena sobre si el gestor tiene miedo que la T-4 pierda su hegemonía de hub al reducir los vuelos a Latinoamérica?
En este momento volamos a más de 100 destinos desde Madrid y cualquier cambio del plan de transformación no modificará el tamaño y la importancia de Iberia en el hub.
¿No cree que la renovación de la flota de largo radio, con la llegada del 'A330-300' en enero, es insuficiente para ser competitivos?
Cuando tomas una decisión de flota vives con el avión 20 años y el A340-600 es un aparato que también tienen Lufthansa y Air France. Hace año y medio nos planteamos pedir una flota de nueva generación -que tardaríamos seis ó siete años en poner en marcha, si es que el programa aeronáutico se lanzaba en fecha- o recibirla lo más rápido posible. Lo único que había disponible entonces era comprar el Airbus A330 ó el 777 de Boeing.
Optamos por el primero, que ha sido el avión más vendido de Airbus el año pasado. Siempre dijimos que era una flota de transición, que compraríamos este aparato para acelerar la transformación. En algún momento Iberia tiene que decidir su avión de nueva generación: 787 ó A350. Lo haremos en cuanto la compañía demuestre que es rentable.
¿Cuánto negocio de mantenimiento se va a recortar y de dónde?
Es el negocio a terceros relacionado con las revisiones y algunas tareas de línea. Como mucho hay que recortar el 6 o el 7%. Sí es importante establecer un principio: la compañía no puede invertir en negocios que no son rentables y que no tienen viabilidad futura.
¿Sería capaz de asegurar que a comienzos de 2016, cuando desaparezcan las salvaguardas, Iberia podrá conservar privilegios como tener sede propia o desarrollar el hub de Barajas en igualdad de condiciones que Heathrow?
Es un bulo que en 2015, con el vencimiento de las salvaguardas, una compañía mande sobre otra. Cuando British e Iberia crearon IAG lo que hicieron es unificarlas en una compañía matriz común y en un consejo de administración común. Eso no cambia ni en el 2015 ni en el 2020, porque IAG a lo que aspira es a ser la propietaria de más compañías en el futuro, no a poner en venta ninguna de sus participadas.
¿No teme que IAG le utilice como cabeza de turco una vez que finalice el plan de reestructuración?
El plan necesita ser viable y que se ejecute y la mejor ejecución posible es de quienes han diseñado el plan y saben lo que quieren hacer y como hay que conseguirlo. Pero, por supuesto, todos los consejeros delegados que estamos en este país, y yo no soy la excepción, están expuestos a que el consejo les retire la confianza cuando quiera. Eso es consustancial al puesto de consejero delegado.
En este momento, lo que le he dicho a la compañía es que voy a intentar sacar adelante el plan de reestructuración, que me comprometo a ello y que, si lo firmamos, lo ejecutaré hasta que la compañía sea viable y le demos un futuro. El plan está aprobado por unanimidad por los consejos de Iberia y de IAG.
¿Tiene acciones de Vueling?
No.
¿Las vendería a 7 euros si tuviera?
No me puedo pronunciar de nada relacionado con Vueling.
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Iberia está dispuesta a negociar todo 
