Competencias imprescindibles en la 4ª Revolución Industrial: #4 Gestión de personas

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Los proyectos casi nunca triunfan o fracasan por los recursos. Tecnológicos, financieros o de cualquier otra índole. Los proyectos casi siempre triunfan o fracasan por las personas. Ese hecho, en sí mismo, es más que suficiente para abandonar esa arcaica concepción mecanicista en la que se equipara a las personas al resto de los recursos. Y, además, explica perfectamente porqué la habilidad para gestionar personas es una de las competencias imprescindibles en la Cuarta Revolución Industrial.

Sin embargo, sin ánimo ninguno de contradecir la terminología del World Economic Forum, la pregunta que cabe hacerse es si las personas se gestionan. Dice el diccionario que gestionar es ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de un organismo. Y esa definición parece dejar traslucir la idea de que con esas tres simples actividades se puede hacer que las personas se conduzcan de manera óptima en una organización.

Sin embargo, si fuera tan sencillo, se podrían aplicar los mismos principios de la industrialización a la gestión de personas, y nunca habría problemas: los profesionales siempre se comportarían de manera colaborativa y ética, jamás se enfrentarían en función de sus resultados o méritos y siempre darían lo mejor de sí mismos. Pero no es así. Muy al contrario, desde tiempo inmemorial la política de oficina muestra de manera palmaria que las personas son criaturas complejas y que, por tanto, la primera preocupación de cualquier líder deberían ser las personas que forman su equipo.

Las personas no se gestionan: las personas se lideran y se acompañan. Este concepto, muy lejos de la concepción fabril de las organizaciones, requiere de la función del liderazgo hacerse con nuevos tipos de competencias, como son la conciencia, la empatía activa, la esperanza y, desde luego, la capacidad de inspirar a otros.

Las personas buscan sentido en sus vidas, tienen sueños y aspiraciones, pero también temores y envidias. Sufren los efectos de la rivalidad, el desánimo y la incertidumbre, de la misma manera que se motivan e ilusionan hasta conseguir cosas verdaderamente increíbles. Las personas son creativas en la misma medida que aburridas, y constantes tanto como perezosas. No ven la realidad como es, y luchan por rellenar con significado las soluciones de continuidad que su modelo del mundo parece no poder explicar. Las personas tienen familias y aficiones y viven en casas que hay que financiar, amueblar y decorar. Y muchas veces se preguntan los cómos y porqués de sus vidas. Por todo ello, trabajar con personas en las organizaciones tiene tanto de maravilloso como de desafiante.

Desde esta óptica, es altamente probable que la verdadera habilidad no sea gestionar personas, sino más bien lograr que los miembros de un equipo se sientan identificados con aquello que persiguen, y también que perciban claramente cuál es la función de su aportación dentro del bien común global.

Hace ya tiempo que una noticia revelaba que el 65% de los trabajadores preferirían un cambio de jefe a una subida de salario. No hay mejor modo de comprobar que la habilidad para conducir personas dentro de una organización es una tarea mucho más compleja que la simple aplicación de procesos. Por eso es una capacidad esencial en la Cuarta Revolución Industrial. De hecho, es altamente probable que siga siendo una habilidad imprescindible en el futuro.

 

Nota: esta serie de posts está basada en el informe del World Economic Forum “The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution” (http://bit.ly/top10wef).

Competencias imprescindibles en la 4ª Revolución Industrial: #3 Creatividad

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Cuentan que un miembro de una delegación china que se encontraba visitando un instituto en Chicago, tras la recepción inicial por parte del personal, hizo la siguiente pregunta: “Lo que realmente queremos ver es su sala de creatividad ¿Podemos ir allí en primer lugar?”. Desde luego no es una pregunta menor, y de hecho se podría hacer en cualquier organización: ¿en qué lugar, o qué departamento, o qué proceso es responsable de la creatividad? Aparte de lo relativo a la publicidad, es de esperar que, en muchos casos, la respuesta estuviera relacionada con la innovación. El asunto, y es un asunto importante, es que creatividad e innovación no son lo mismo. De hecho, no se parecen tanto como pudiera parecer.

Una manera de describir el ciclo de la innovación es explicar que es el proceso mediante el cual se convierte una idea en valor, y ese valor en resultado. Desde esa perspectiva, la cuestión relevante es cómo se genera esa idea. Y eso es precisamente la creatividad. Por tanto, la creatividad es la génesis de la idea, mientras que la innovación es la conversión de esa idea en un resultado económico a través de la generación de valor.

Por eso ambos, innovación y creatividad, son asuntos distintos. La creatividad tiene más que ver con una competencia o una forma de trabajar, mientras que la innovación está más relacionada con procesos organizacionales y de negocio. De hecho, si la irrupción de la cultura de la innovación hubiera resuelto la cuestión de la creatividad en las organizaciones no tendría sentido que, según un informe, los puestos de trabajo que requieren de esta habilidad hayan aumentado últimamente un 65%. Más bien da la impresión contraria, es decir, que cuando se ponen en marcha procesos de innovación, se precisan personas creativas capaces de alimentarlos.

El problema sigue siendo cómo fomentar el pensamiento creativo. Y ya no necesariamente como una competencia requerida en las organizaciones en relación con el ciclo de innovación sino, en general, como una habilidad que puede contribuir al progreso, al crecimiento y al bienestar.

Sobre todo, porque sabemos que la escuela, en general, frena la creatividad. Al menos porque los alumnos creativos suelen ser percibidos por los profesores como más disruptivos que sus compañeros. La consecuencia de esto es más bien evidente, y es que pueden tender a establecer más pautas de control y disciplina sobre ellos. Mientras que la labor de un maestro esté orientada a generar entornos predecibles el pensamiento creativo tendrá serias dificultades para germinar.

En el mundo de las organizaciones el panorama no es diferente, pues se sabe que el rendimiento creativo de los profesionales está relacionado con la apertura a la experiencia y con la actitud hacia el pensamiento divergente por parte de los líderes. De una manera similar a lo que ocurre en la escuela, el entorno que rodea a las personas puede inclinar la balanza significativamente hacia una mayor o menor producción de ideas.

Por todos estos motivos la creatividad sigue siendo, y posiblemente lo será durante mucho tiempo, un tema de actualidad, una necesidad constante y un problema no resuelto.

 

Nota: esta serie de posts está basada en el informe del World Economic Forum “The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution” (http://bit.ly/top10wef)

Competencias imprescindibles en la 4ª Revolución Industrial: #2 Pensamiento crítico

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El pensamiento crítico es la segunda habilidad más importante para salir adelante en la cuarta revolución industrial, según el World Economic Forum. En el mundo trepidante y superficial del contenido en snack y la actualidad efímera, surge inevitablemente una pregunta, y es si la capacidad del ser humano de valorar la información que le llega está disminuyendo. Un ejemplo claro son los millones de citas de personajes célebres que se comparten a diario, muchas de las cuales son atribuciones incorrectas que, sin embargo, se toman como ciertas. Otro ejemplo es el mucho más dramático fenómeno de la post-verdad, que propaga a diario miles de noticias falsas sin que muchas personas se percaten de ello.

Hay derivaciones de este efecto hasta en las modernas técnicas que se usan para generar nuevas ideas y proyectos en las organizaciones, y ya hay quien piensa que el problema de muchas sesiones de design thinking es precisamente la falta de crítica sobre las ideas que se generan y que, debido a ello, los resultados finales no son buenos.

La habilidad para evaluar ideas es una capacidad necesaria en el mundo en general y en el terreno de las organizaciones en particular. En esta línea, un informe estima que la proporción de puestos de trabajo que demandan la capacidad de pensar de manera crítica ha aumentado nada menos que un 158%.

La gran pregunta que subyace a esta necesidad no es tanto cómo encontrar personas con pensamiento crítico, sino más bien cómo generarlo. Sobre todo, en un momento en que la facilidad de proyectar el propio pensamiento hacia las redes sociales parece ocultar el hecho de que hay una gran diferencia entre opinión y criterio. Y también porque para valorar información de manera crítica y correcta, no solo hace falta un conocimiento válido y estructurado sobre la materia en cuestión, sino también una serie de habilidades complementarias como son recoger y evaluar la evidencia disponible, cuestionar asunciones o identificar sesgos.

Con todo, una de las tareas más difíciles es saber cuándo aplicar el pensamiento crítico, sobre todo en los procesos creativos. Es sabido desde hace tiempo que para que el flujo de pensamiento genere la suficiente abundancia como para que surjan buenas ideas es preciso suspender el juicio sobre ellas. Por ejemplo, en una sesión clásica de brainstorming se trata de ir verbalizando ocurrencias una tras otra sin opinar sobre ellas, pues se sabe que el enjuiciamiento detiene el proceso creativo. Algo parecido pasa en muchas sesiones de design thinking, en las que el grupo va formulando sus ideas para dar forma a un proyecto, proceso o producto. De igual manera, en las iniciativas de diverso tipo que existen en algunas empresas para recoger ideas nuevas, lo que muchas veces se espera es recopilar el máximo número ellas para filtrarlas después.

En resumen, siendo la capacidad de pensar de manera crítica una competencia cada vez más necesaria, su incorporación en el mundo de las organizaciones pasa por dos dificultades relevantes, como son los retos que supone generarla y la habilidad para determinar cuándo utilizarla. Ninguno de los dos parece trivial.

 

Nota: esta serie de posts está basada en el informe del World Economic Forum “The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution” (http://bit.ly/top10wef)

Competencias imprescindibles en la 4ª Revolución Industrial: #1 Resolución de problemas complejos

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El World Economic Forum considera que la resolución de problemas complejos es la primera habilidad indispensable para prosperar en la cuarta revolución industrial. Que la vida que vivimos y el mercado en el que habitan las empresas son cada vez más complejos es un hecho tan cierto como imparable. Conforme el progreso avanza, las necesidades del ser humano se hacen cada vez más sofisticadas y, recíprocamente, la creación de valor por parte de las organizaciones también gana en complejidad. Esto tiene como consecuencia directa que los problemas que se generan cada vez distan más de ser sencillos.

Los problemas complejos se caracterizan porque no tienen una definición clara, el objetivo a lograr tampoco es evidente y los pasos que hay que dar son igualmente difusos. Quizá el mayor (y más dramático) ejemplo de problema complejo reciente ha sido la crisis económica global. Es verdad que, cuando apareció, existían análisis parciales que permitían explicar lo que estaba ocurriendo a determinados niveles, pero se tardó mucho en poder analizar qué estaba ocurriendo realmente. Mucho más difícil fue fijar el objetivo a lograr y, más aún, definir los pasos que había que dar. De hecho, durante mucho tiempo se han seguido produciendo, y posiblemente se seguirá haciendo, análisis sobre análisis que intentan arrojar mayor luz a tan complejo y devastador fenómeno.

Sin embargo, no hace falta citar un ejemplo tan extremo de este tipo de problemas, porque existen en todas las organizaciones. En muchos casos, los resultados no son los esperados o, peor aún, surgen imprevistos graves y, al estar la cadena de valor repartida en múltiples departamentos y las responsabilidades muy repartidas, tampoco resulta fácil en ocasiones saber qué es lo que está pasando, cuál es el objetivo a conseguir y qué debe hacerse.

Por este motivo, cada vez serán más necesarios profesionales con visiones sistémicas y amplias de los procesos internos y externos que dan vida a las organizaciones. Que, al mismo tiempo, sepan analizar la información disponible con agilidad y que, por último, puedan proponer acciones concretas para mitigar o solucionar los problemas. Igualmente, es necesario que sepan cuándo rectificar y cuándo perseverar.

De hecho, se calcula que para 2020 aproximadamente uno de cada tres puestos de trabajo requerirán este tipo de habilidad como competencia central.

Sin embargo, hay dos cualidades, quizá menos obvias y también vinculadas a este tipo de problemas, que merece la pena mencionar: una es la capacidad de no venirse abajo cuando acontecen eventos de consecuencias graves. Es decir, la agilidad emocional necesaria para sobreponerse, con una visión práctica y resolutiva que permita poner toda la energía en resolver el problema y no en lamentarse por lo sucedido. Y la segunda es contemplar este tipo de incidencias como lo que son, es decir, problemas complejos que, en muchas ocasiones, no son culpa de nadie en concreto, al tiempo que lo son de todos a la vez. Es decir, erradicar la búsqueda de culpables tanto como la auto-exculpación y centrarse cuanto antes en lo que verdaderamente importa, que es resolver el problema. Tanto más cuanto más complejo sea.

 

Nota: esta serie de posts está basada en el informe del World Economic Forum “The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution” (http://bit.ly/top10wef)

Aliados del éxito de los que nadie quiere oír hablar: #4 el vacío

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En esta sociedad de lo instantáneo, cuando las respuestas a nuestras interacciones se producen casi de inmediato y los pedidos llegan en cuestión de horas, da la impresión de que la paciencia es una habilidad innecesaria, y en muchos casos olvidada. O no sabemos o no queremos esperar y, cuando algo se prolonga más allá de lo que juzgamos suficiente, ya sea un trámite, una respuesta o un evento importante, comenzamos rápidamente a inquietarnos.

Junto con pensar y ayunar, cuenta Herman Hesse que una de las habilidades de Siddhartha era esperar. Y, pese a que, tal vez, pueda ser hoy considerada una habilidad en desuso, es difícil pensar en un éxito verdaderamente relevante sin la virtud de la paciencia. Porque hay ocasiones en las que no es que las cosas cuesten esfuerzo, no funcionen o que sobrevenga la adversidad, sino que, simplemente, lo único que se puede hacer es esperar. A que ese trámite se resuelva, a que la respuesta se produzca o a que llegue por fin el evento relevante que estábamos esperando. A veces simplemente las cosas no pasan, no llegan. Y no por ningún motivo en particular. Simplemente, no llegan.

En una sociedad como la nuestra, en la que estamos acostumbrados a que las cosas ocurran con el pulsar de un icono, como la luz llega al accionar un interruptor, puede ser muy conveniente recuperar la anciana sabiduría del wu wei, que implica saber esperar, observar cómo los acontecimientos van tomando forma y tomar acción solo cuando realmente estemos convencidos de que se va a producir un resultado. Y el resto del tiempo, simplemente ejercitar la paciencia y esperar. Como Siddhartha.

 

Aliados del éxito de los que nadie quiere oír hablar: #3 morder el polvo

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Es una verdad tan evidente como en el fondo repudiada que el éxito, personal o profesional, es una tarea ardua y difícil. No solo porque cuesta sudor y lágrimas, sino porque los reveses de la vida hacen que a veces haya caídas inesperadas y dolorosas, de esas que hacen sangre. Ese tipo de derrumbes a los que nos referimos cuando decimos que alguien ha mordido el polvo.

Que la adversidad forma parte de nuestras vidas es algo no solo presentido, sino evidenciado por la ciencia. De hecho, un estudio ha mostrado que los seres humanos experimentamos, por media, unos ocho acontecimientos verdaderamente adversos a lo largo de la vida. Reveses que tienen que ver con pérdidas, enfermedades o complicaciones severas. Por tanto, la verdadera cuestión sobre la adversidad no está en intentar esquivarla, sino en cómo gestionarla.  

Lo que sabemos sobre la gestión de la adversidad nos dice que una persona que ha sufrido un infortunio puede, con su conducta, construir o bien puentes o bien muros hacia un futuro mejor. Y la diferencia entre ambas está, entre otras cosas, en una cuestión de actitud. Porque no solo es verdad que la resistencia a los impactos de la vida, eso que llamamos resiliencia, se puede aprender, sino que, más allá de ello, es posible salir fortalecido de casi cualquier circunstancia. Un fenómeno relacionado aunque no idéntico al que denominamos crecimiento postraumático.

“Si el triunfo y el desastre no te imponen su ley”, decía Kipling. Y “es preciso soportar con ánimo firme e igual, todos los eventos a que la fortuna condujere” había anticipado ya Boecio. Ser capaz de caer para luego levantarse, escupir el polvo del camino y seguir avanzando con la misma serenidad que, en otros momentos, se corona una cumbre, es un aliado imprescindible del éxito. Precisamente por lo incuestionable de la existencia del fracaso en nuestras vidas.

El éxito y el fracaso no son exactamente antónimos, porque no ocurren de la misma manera.  El éxito se gana con sudor y lágrimas, mientras que la adversidad es algo que simplemente ocurre, haciendo sangre. Por eso, en el camino hacia el éxito, hay que aprender a morder el polvo.

Aliados del éxito de los que nadie quiere oír hablar: #2 Las lágrimas

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En muchas situaciones de nuestra vida profesional, la cruda realidad parece empeñada en demostrarnos, de manera insistente y rotunda, que las cosas son más difíciles de lo que preveíamos. Muchos proyectos se prolongan más de lo esperado, la tecnología que necesitamos siempre es más cara de lo que hemos calculado y, en cualquier mercado, siempre hay menos clientes de los que estimábamos. O bien tardan más en comprar. O bien quieren comprar en cuanto escuchan la propuesta de valor, pero a un precio menor del que pensábamos. Y ahí es donde suelen aparecer las lágrimas, que en algunos casos no son simplemente una metáfora.

El hecho de vivir en el contexto de nuestras propias interpretaciones nos proporciona una gran perfección y exactitud en nuestras estimaciones. Dentro de nuestra mente dos más dos siempre suman cuatro, la recta es la distancia más corta entre dos puntos y, por supuesto, de las causas se siguen inmediatamente los efectos. Sin embargo, esas asunciones se basan en los mapas con los que nos conducimos por la vida. Y, como alguien sabiamente dijo, una cosa es el mapa y otra es el territorio. Porque el mapa siempre es limpio y exacto, mientras que el territorio tiende al accidente y a la imperfección.

Decía Levinson que, cualesquiera que sean nuestros valores, no podemos vivirlos plenamente, y que hay que reconciliarse con los defectos y fallos que hay en nuestras vidas, cuyas fuentes están por todas partes: en nosotros mismos, en nuestros enemigos y personas queridas y, en general, en el mundo, que es de por sí imperfecto. Aunque él hablaba de valores, es una idea que se puede aplicar a cualquier iniciativa que queramos emprender, porque no estará exenta de esos fallos y defectos. Concluía Levinson que el hecho de ser conscientes de la imperfección del mundo en que vivimos no debe alejarnos de luchar por nuestras convicciones, aunque sí ayudarnos a hacerlo con más realismo y con una perspectiva más amplia.

La otra opción, empeñarse en que las cosas tienen que salir como las hemos pensado, es la que muchas veces conduce a las lágrimas. Porque demasiadas veces ocurre que la línea recta que hemos imaginado no es la distancia más corta entre dos puntos.

Aliados del éxito de los que nadie quiere oír hablar: #1 El sudor

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Una de las más turbadoras afirmaciones que la investigación ha demostrado últimamente en relación con el éxito es que la experiencia no hace maestros. Es decir, que los médicos no son mejores médicos solo por el hecho de ejercer muchos años la medicina, que los profesores no son mejores únicamente por haberlo sido durante mucho tiempo, y que ningún deportista mejora solamente por salir al terreno de juego.

Posiblemente la idea de que el éxito requiere un esfuerzo continuo y sostenido es una de las claves más elusivas del éxito, esas de las que nadie quiere oír hablar. Es verdad que, en frases bellamente contextualizadas en las redes sociales, y en muchas películas inspiradoras, se deja claro el mensaje de que no se puede tener todo sin hacer nada. Sin embargo, es difícil tener una conexión sentida con la idea de que todos los días, cada día, es necesario pedir más al cuerpo y a la mente que el día anterior. Sobre todo porque, en muchos casos, ese esfuerzo ha de llevarse a cabo durante años.

Muchas personas entrenarían, incluso duramente, durante un año, al igual que otras estarían dispuestas a estudiar con intensidad durante dos años, y que seguramente muchas otras se entregarían a intentar sacar adelante un negocio durante tres. Pero la cuestión no es esa. La cuestión es qué pasa el primer día del segundo año del deportista, del tercero del estudiante y del cuarto año para ese emprendedor que, con tanta ilusión, comenzó un buen día su start-up con la clara idea de que su producto era revolucionario. Máxime cuando estar entre los mejores no significa aguantar el esfuerzo un día más, un mes más o un año más, sino hacer eso y, además, intentar una proeza nueva cada vez. 

En plena era digital, donde determinados autofabricados influencers parecen querer mostrar que se puede disfrutar de una vida de éxito con poco más que hacer fotografías, es igualmente necesario y urgente que reflexionemos con seriedad sobre cuáles son las claves que conducen al éxito. No solamente al éxito social sino, fundamentalmente, al éxito personal. Sobre todo, porque las generaciones más jóvenes tienen deseos y sueños, y es importante que la sociedad explique, sin rodeos, qué es lo que hay que hacer para lograrlos. Y, sin duda, sudar la camiseta es una de ellas. Cada día. Todos los días.

Cómo encontrar inspiración: 5# Pasar a la acción

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La inspiración es un momento sublime, una vivencia emocionante en la que determinadas ideas y emociones que operan más allá de los límites de la conciencia se alinean para construir un sentido de orden superior. Uno que engrana de manera significativa con la biografía previa de la persona, con su identidad y con lo que busca o espera de la vida. Sin embargo, pese a su complejo origen, el motivo por el cual funciona es tan sencillo de entender como aparentemente difícil de llevar a cabo.

Precisamente por su origen no-consciente, la inspiración tiende a visitarnos cuando menos lo esperamos: en la ducha, en el tren de camino al trabajo, o mientras nos ejercitamos corriendo una madrugada cualquiera. Y tan pronto como aparece, vuelve a sumergirse entre los pliegues de la conciencia para no volver a reaparecer nunca más. Decía Tchaikovski que, si el estado de inspiración se prolongara, ningún artista podría sobrevivir a él. En sus palabras, si eso ocurriera “las cuerdas se romperían y el instrumento se haría añicos”.

Y ambos hechos, su ocurrencia en lugares a veces inoportunos y su carácter efímero, hacen difícil capturar las ideas que nos transmite. Por ese motivo, y por simple que parezca, la mejor manera, a veces la única, de aprovechar los enormes beneficios que la inspiración nos brinda es ser capaces de capturar esos breves momentos de genialidad que todos tenemos, para no olvidarlos. A lo largo de la historia han sido innumerables los artistas, científicos y por supuesto profesionales de éxito que han ido siempre acompañados de una libreta en la que anotar sus ideas. Hoy día, que tantos dispositivos electrónicos tenemos, es aún más sencillo capturar nuestras ideas inspiradas en cualquiera de ellos.

El problema es que, por motivos desconocidos, muchas veces creemos que esa idea que nos ha visitado de manera fugaz volverá en otro momento, cuando tengamos el bolígrafo en la mano o el ordenador encendido. Pero eso nunca ocurre, porque la inspiración opera más allá de los límites de la conciencia y, por tanto, para que una buena idea regrese tendrían que alinearse de nuevo los pensamientos que le dieron origen. Y, a su vez, para producir ese alineamiento tendríamos que poder actuar fuera de nuestra conciencia. Y eso es, por definición, imposible.

Y de ahí esta certera reflexión, escrita en uno de los estudios más relevantes de todos los tiempos sobre este singular fenómeno: “Cuando tengas una idea que merezca la pena escribir, escríbela. Cuando tengas un reto que merezca la pena perseguir, persíguelo, antes de que su luz se apague.”*

*Thrash, Moldovan, Oleynick&Maruskin, 2014

Cómo encontrar inspiración: 4# Nuestro punto de vista es nuestra firma

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Es conocido el episodio que inspiró el cuadro central de Edvard Munch, porque él mismo lo relató: “Paseaba por un sendero con dos amigos – el sol se puso – de repente el cielo se tiñó de rojo sangre, me detuve y me apoyé en una valla muerto de cansancio – sangre y lenguas de fuego acechaban sobre el azul oscuro del fiordo y de la ciudad – mis amigos continuaron y yo me quedé quieto, temblando de ansiedad.”

Lo que generalmente se omite cuando se hace referencia a aquel suceso, es que había tres personas caminando por el sendero (de hecho, las otras dos también están en la pintura), pero solo una de ellas sintió el estremecimiento que dio lugar a uno de los cuadros más célebres de todos los tiempos. El motivo por el cual esto es así es tan simple como relevante, y es que la inspiración es un estado completamente subjetivo: no hay dos personas que se sientan inspiradas por el mismo fenómeno.

A su vez, esto se explica por el hecho de que la inspiración es una agregación de sentido y, lógicamente, no hay dos personas que encuentren o construyan sentido a partir de las mismas realidades. Lo que esto quiere decir es que una de las claves de la inspiración arranca de una mirada interior. De la escucha y fidelidad a uno mismo y al sentido que cada uno le da al mundo y a la existencia. Por eso decía Clement Greenberg que “la inspiración sigue siendo el único factor en la creación de una obra de arte exitosa que no puede ser copiado o imitado.” Porque cada persona ve sentido en unas cosas y no en otras y porque de ahí, de ese sentido íntimo, arrancan sus momentos de inspiración.

Aunque quizá trágica o dramática, Munch sintió una conexión de sentido que tuvo el poder de conmocionarle. A partir de ahí, trabajó incansablemente a través de distintos bocetos y versiones hasta crear un cuadro que ha sido alabado en todos los rincones del planeta, y que probablemente le contagiaba la vivencia primigenia que él experimentó. “El grito” expresa un sentir profundo, un latido que solo él sintió un atardecer, en aquel sendero que bordeaba el fiordo. Y su manera de vivirlo fue lo que plasmó en el cuadro. Esa es la genuina manera en la que la inspiración prende la chispa que puede transformar una sensación íntimamente sentida por una persona en una obra terminada. Sin ningún género de dudas, como decía Gompertz, “nuestro punto de vista es nuestra firma.”