Cómo encontrar inspiración: 3# Confiar en las musas

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Hoy ya sabemos que el cerebro muestra dos tipos de actividad. Una de ellas tiene que ver con prestar atención voluntariamente a un estímulo, con la concentración y con hacer esfuerzos por resolver una tarea. Y la otra, que llamamos el fenómeno de la mente errante, tiene que ver con esos momentos en los cuales aparentemente no estamos haciendo nada, y simplemente nuestros pensamientos vagan libremente aquí y allá.

El hecho de que las ideas, sobre todo las buenas, nunca aparezcan en estados de concentración es algo que todo el mundo ha experimentado. Da la impresión de que las musas, tan místicas como caprichosas, rehúyen la observación atenta y prefieren jugar al despiste entre los pliegues de nuestra conciencia, escondiéndose para aparecer cuando menos lo esperamos.

Por eso una de las claves de la inspiración consiste, precisamente, en reconocer que nuestro cerebro tiene dos formas de funcionar, y escoger deliberadamente una u otra según el caso. Y, además, si lo que queremos es alumbrar nuevas y buenas ideas, saber que la mejor opción casi nunca es sentarnos frente a la pantalla vacía o con el bolígrafo en la mano, esforzándonos consciente y voluntariamente para que se nos ocurra algo. Porque, procediendo de esta manera, nunca ninguna musa debutará en la pantalla o en la punta del bolígrafo. Lo que hay que hacer es más bien lo contrario: levantarse de la mesa y buscar deliberadamente ese estado en el que parece que no estamos haciendo nada. Pasear, correr, o simplemente darse una ducha prolongada y dejar que las ideas fluyan.

Las musas aparecen cuando no estamos mirando y nos sorprenden con su llegada. Este fenómeno lleva ocurriendo así siempre, o al menos desde los griegos. Por eso hay que confiar en que, si colocamos a nuestra mente en el estado adecuado, aparecerán. Confiemos en ello. Confiemos en las musas.

Cómo encontrar inspiración: 2# En la piel de los tiburones

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Las ideas nacen como recombinaciones o evoluciones de otras ideas: una idea completa, o un fragmento de ella, se combina con otra, o bien cambia ligeramente su silueta o entresijo para convertirse en una idea diferente. Esos procesos de evolución y recombinación suceden habitualmente en los límites de la conciencia, porque para que las ideas se muevan por su propio dinamismo es necesario que no estén bajo el control de nuestra voluntad.

Muchas personas encuentran que se les ocurren ideas mientras pasean, al igual que otros alumbran pensamientos nuevos mientras se duchan, conducen o corren. Esto es porque en todas esas situaciones la mente no está activamente concentrada en una tarea que sea cognitivamente demandante. Por ese motivo, las ideas son libres de cambiar de lugar, de mutar y de asociarse a otras ideas para generar una nueva. Ese proceso forma parte del singular fenómeno que llamamos inspiración.

No hay personas más inspiradas que otras, porque la inspiración no es un rasgo de la personalidad ni una competencia, sino más bien un estado. Lo que sí hay son personas que atienden y cuidan sus estados de inspiración, y que tienen una actitud positiva ante la capacidad de su mente de remezclar ideas en nuevas configuraciones. Disfrutan con ello y lo alientan, en lugar de frenarlo.

Solo así se puede entender que alguien pueda fabricar un bañador inspirándose, nunca mejor dicho, en la piel de los tiburones. O que alguien pueda diseñar el perfil de un tren basándose en el pico de las aves. O que se pueda utilizar en un edificio un sistema de ventilación similar al de las esponjas marinas. La biomimética, como la gastronomía molecular y muchas otras áreas del conocimiento, son ejemplos imprescindibles para explicar que una de las claves de la inspiración es encontrar ámbitos interseccionales, mundos donde confluyen ideas que provienen de universos diferentes.

Y por eso para encontrar la inspiración es necesario aventurarse en los cruces de caminos, en los espacios cuajados de ideas mestizas y en todos los lugares donde la diversidad habita. Y luego dejar que las nociones, los pensamientos y las intuiciones se desinhiban y bailen, hasta que surja el inequívoco y sublime resplandor de la inspiración.

Cómo encontrar inspiración: 1# Newton y su manzana

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No hay tantas ideas buenas. El pensamiento original, el que es verdaderamente fresco y diferente, es elusivo e infrecuente. Por eso una buena idea, una gran idea, es un tesoro. Da igual el terreno del que se hable: empresa, ciencia, arte. Una idea genial es una gema. El asunto está en que, precisamente, las buenas ideas son escasas porque es muy difícil generarlas. Porque nacen de la inspiración, y la inspiración es un fenómeno que no se puede causar.

Llama la atención que, a veces, se lleven a cabo obras o productos de los que se dice que están “inspirados” en otras obras o productos, cuando lo que se debería decir es que son simplemente variaciones de la misma idea. Es decir, cuando en realidad lo que se ha hecho es imitar el pensamiento original de un artista, de un científico o de un emprendedor.

Las ideas que nacen de la verdadera inspiración no continúan líneas trazadas anteriormente, sino que inician derroteros propios. Eso es lo que hace que despierten interés y admiración, lo que hace que encanten y seduzcan. Son fascinantes, y sin embargo es difícil alumbrarlas.

Mientras que la creatividad, un fenómeno relacionado, aunque bien diferente, está muy estudiado, y se conocen muchas de sus entrañas y resortes, la inspiración sigue recubierta del mismo halo místico que ha tenido desde los griegos. Sobre todo, hoy conjeturamos, porque el hábitat natural de las musas se sitúa en los límites de la conciencia. Y actuar sobre algo que no es consciente del todo, o que no es en absoluto consciente, no es tarea fácil.

Decía David Ogilvy que las grandes ideas vienen del inconsciente, pero añadía que ese inconsciente debe estar bien informado, o las ideas que de allí surjan no serán relevantes. Aun dándole la razón, no resulta fácil ni evidente por sí mismo cómo alimentar esa parte de nosotros que no es consciente, y sobre la que, por tanto, no tenemos control.

Es conocida la leyenda de Newton y su manzana. Sin embargo, pocas veces se ha reflexionado sobre cómo y por qué un hecho aparentemente tan nimio (el caer de un objeto al suelo) desencadenó una idea de tan vasta proporción. La respuesta, evidentemente, no está en el fruto, sino lo que había bullendo en la mente del genial científico, en su bien informado inconsciente. En lo que sabía sobre el mundo. Pero, quizá sobre todo, en lo que no sabía.

Solo quien tiene grandes preguntas, grandes inquietudes o grandes deseos puede tener grandes ideas. Porque la inspiración no habita lo obvio ni lo evidente. Y rehúye lo mundano como los gatos rehúyen el agua. Es verdad que el inconsciente tiene que estar bien informado, pero también tiene que ser un inconsciente inquieto y curioso. Uno que, embobado viendo cómo cae una manzana al suelo, sea capaz de acabar concluyendo que los cuerpos celestes se atraen entre sí con una fuerza que es directamente proporcional al producto de sus masas e inversamente proporcional al cuadrado de la distancia entre ellos.

5 claves de la formación: 5# Diversidad de estilos de aprendizaje

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La mayoría de las acciones de formación se realizan en grupo por una obvia cuestión de optimización de recursos y esfuerzos. Sin embargo, a menudo esa manera de proceder oculta un hecho tan importante como obvio, y es que cada ser humano aprende de una manera diferente.

Una persona puede perfectamente aprender algo escuchando o leyendo. Sin embargo, con toda seguridad, a su lado habrá otra que necesita relacionarse con la realidad de forma gráfica y que, por tanto, no acabará de comprender hasta que no vea un esquema o una ilustración. A su vez, junto a ella habrá otra persona que necesite practicar lo que está aprendiendo, puesto que hasta ese momento no tendrá la sensación de que realmente lo ha captado. Una persona más, en la misma aula, sentirá la necesidad de dialogar con sus compañeros sobre el objeto de aprendizaje, a fin de resolver sus dudas y preguntas.

Unos aprendemos más bien solos, y otros más bien en grupo, algunos somos de números, otros de letras y otros de imágenes. Hay quien es capaz de concentrarse durante largo tiempo en una misma tarea de aprendizaje, y también quien necesita cambiar constantemente de actividad. Hay personas que son capaces de resumir hasta el infinito, quedándose con una o dos ideas de toda una mañana de formación, mientras que otras son capaces de hablar durante toda una mañana a partir de dos simples ideas. Hay quien no comprende el aprendizaje sin diversión y juego, y también quien considera que la formación es el asunto más serio del universo. Y así hasta el infinito.

La consecuencia inmediata de este hecho es que en el diseño de procesos de formación ha de incorporarse la diversidad, como imperativo obvio del éxito. Si después de un tiempo determinado una persona siente que lo que está ocurriendo en un aula (real o virtual) no tiene nada que ver con su estilo de aprendizaje, lo más probable es que se desmotive, que no aprenda nada, o que no aprenda todo lo que podría haber aprendido.

Por ese motivo una clave ineludible de la formación es la creación de agendas ricas y variadas, en las que se pueda llegar a diferentes estilos de aprendizaje con actividades diversas: unas individuales, otras en grupo, algunas con letras o números, otras con imágenes y unas muy serias, pero otras muy divertidas. Solo así todos los participantes se sentirán integrados y, lo que es mucho más relevante en relación con el fin que se pretende, aprenderán de verdad

5 claves de la formación: 4# El factor decisivo es la voluntad

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Es sabido que la formación en las organizaciones es algo absolutamente crítico. Cualquier proceso de innovación tiene su origen en la estrategia y se concreta finalmente en procesos de formación, porque son los que hacen que verdaderamente los profesionales logren alterar el rumbo de la organización. Sin formación no hay cambio ni materialización de la estrategia.

Sin embargo, hace tiempo que sabemos que, salvo en aprendizajes que resultan puramente instrumentales o que pueden ser reducidos a una cadena de pasos que siempre ocurren de la misma manera, la formación no resulta sencilla. Sobre todo, porque implica adquirir una serie de competencias que, a su vez se componen de elementos del saber, del hacer y del ser.

Pero, además, porque el núcleo básico de conocimiento de un profesional, tanto más cuando más haya perseverado en un puesto de trabajo definido por un descriptivo invariante, suele estar rodeado por un cinturón protector. Una tendencia a la estabilidad que, metafóricamente, es como la atmósfera que rodea el globo terráqueo, y que dificulta la introducción de nuevas maneras de ver la realidad, al igual que la capa atmosférica protege contra los meteoritos. Si las nuevas ideas son demasiado diferentes o disruptivas, corren el riesgo de que choquen frontalmente con el cinturón protector y se destruyan en ese mismo instante. Si, por el contrario, son tan parecidas a lo que ya se sabe que resultan irrelevantes, rebotarán tangencialmente y serán olvidadas de manera inmediata.

Por tanto, pensar que las personas van a cambiar su comportamiento solo por el hecho de que la organización ha decidido incorporar cualesquiera cambios y, como resultado de ellos, ha resuelto confinar a un grupo de personas en un aula junto con un formador, es tan ingenuo como creer que va a llover porque la tierra necesita agua.

Por todos esos motivos el factor auténticamente decisivo en el éxito de cualquier programa de formación es la voluntad y el compromiso de autoaprendizaje. Los profesionales aprenden cuando realmente quieren aprender. Cuando comprenden el sentido del aprendizaje, cuando sienten que la formación tiene que ver con ellos y cuando se les ayuda, en primera persona, a relacionar lo que ya saben y viven con lo que han de incorporar a su repertorio de competencias.

5 claves de la formación: 3# El aprendizaje es transformación, no transmisión

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En algún momento de la historia apareció una confusión en el terreno de la formación que se ha perpetuado hasta nuestros días, y es el paralelismo que, entonces se pensaba, existe entre formación y comunicación. Posiblemente porque, en aquellos entonces, la única manera en la que, se creía, puede hacerse que una persona aprenda algo, es envolviéndolo en palabras y diciéndoselo. Hoy día, a pesar de que, a la mayoría, la ingenuidad de esta estrategia nos dibuja una sonrisa en la cara, sorprende que haya personas que siguen pensando que el conocimiento se transmite.

Hace ya muchos años que el gran Skinner (grande de verdad, pese a lo que digan) nos dejó esta memorable sentencia: “a pesar de evidencia desalentadora en contrario, sigue suponiéndose que si se dice algo al estudiante, éste ya lo sabe.” Y concluía: “para adquirir conducta, el estudiante debe dedicarse a desarrollar la conducta.” Visto así, el tema no admite lugar a dudas: no por decirle algo a alguien, este ya lo sabe. Si eso fuera así, todos seríamos seres morales porque los sermones, de cualquier tipo y condición, serían plenamente funcionales. Hoy día son muy pocos los aprendizajes que realmente se pueden adquirir escuchando o leyendo. Y casi todos caen en ese tipo de conocimiento que llamamos declarativo o proposicional, es decir, el que nos ayuda a recordar cuál es la capital de un país que jamás hemos visitado, un número de teléfono o los pasos para elaborar una receta.

El aprendizaje adulto en general, y la formación de profesionales en particular, casi nunca significa transmisión de conocimientos. Un curso no se “da” ni se “imparte”. No es posible que una persona, por mucho que sepa, pueda trasladar de una manera directa su conocimiento a otra. Entre otras cosas porque, cuando un adulto entra en un entorno de formación, viene de una vida en la que hay muchos conocimientos y destrezas. Y pensar que se puede simplemente añadir nuevo conocimiento a ese sistema, o peor, que se puede sustituir parte de ese conocimiento por otro, únicamente hablando, es francamente ingenuo. Pero, sobre todo, conduce a un fracaso seguro. Porque los adultos aprenden, fundamentalmente, por transformación de lo que ya saben. Y para que eso tenga lugar, es necesario que, como decía Skinner, se dediquen a desarrollar la competencia que se quiere que desarrollen. Y para ello, afortunadamente, hoy tenemos muchos métodos a nuestra disposición que van más allá del simple hablar.

Pensemos que, cada vez que un formador habla en un aula, está perdiendo una oportunidad de que su intervención sea auténticamente transformadora.

5 claves de la formación: #2 Olvidemos de una vez la metáfora del libro

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Posiblemente la variable que más impacta en el diseño de un programa de formación es el tiempo, porque los acontecimientos se suceden en orden, uno detrás del otro. Así, inevitablemente, habrá un primer momento en el que el participante en un curso entre en contacto con la materia, de la manera que sea. A continuación, vendrá un segundo momento, y así sucesivamente. Este hecho, tan fácil de entender y sin embargo tan relevante, nos ha llevado a uno de los grandes errores en la conceptualización de la formación de profesionales, y es que las competencias se adquieren de manera lineal. Lo cual dista mucho de ser cierto.

Cuando un formador se dispone a diseñar un programa de formación, al existir esa variable ineludible que es el tiempo, sitúa unas actividades antes que otras. Como si de los capítulos de un libro se tratara. En general, este orden reproduce aquel con el que él mismo fue instruido, o aquel en el que él se imagina que es razonable que esas actividades ocurran. Sin embargo, con una alta probabilidad, ese no será, ni mucho menos, el que los asistentes al curso que está diseñando seguirán a la hora de adquirir las competencias.

Salvo en aprendizajes muy sencillos o instrumentales, en el que los acontecimientos siempre reproducen secuencias conocidas e invariables, las competencias complejas requieren una suma de conocimientos, habilidades y disposiciones actitudinales. Y cuando un alumno adulto, que es el caso de la formación de profesionales en las organizaciones, se enfrenta el reto de tener que adquirirlas, siempre acude al programa de formación con un saber previo. Es decir, como es lógico, la situación de partida de los participantes en un programa de formación es diversa, por mucho que se haya intentado igualar su nivel. De hecho, no solo es diversa según su conocimiento previo, sino que también lo es según su estilo de aprendizaje.

Por eso, esa metáfora tácitamente aceptada de que los asistentes a un curso de formación van poco a poco leyendo el libro que el formador ha escrito, es errónea. De hecho, con toda probabilidad, cada uno de ellos entrará en materia en un momento diferente y de una manera diferente. Y cada uno encontrará sentido en un punto distinto al del resto de sus compañeros. Y, por supuesto, cada uno integrará los aprendizajes en su mapa profesional y de vida de una manera diferente.

Por eso la metáfora del libro es errónea. Un curso se programa de principio al fin porque hay una variable ineludible que es el tiempo. Sin embargo, eso no quiere decir que cada participante aprenda los conceptos o adquiera las habilidades en ese mismo orden.

De ahí que se deba abandonar, de una vez por todas, la manida metáfora del libro y pasar al diseño de entornos potentes de aprendizaje donde sea el participante el que, según sus conocimientos, experiencia y estilo, vaya incorporando los aprendizajes a su constelación de competencias.

 

5 Claves de la formación: #1 Satisfacción no equivale a aprendizaje

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A falta de otro instrumento mejor, se han popularizado en los cursos de formación en empresa, y en muchos otros ámbitos, los cuestionarios de satisfacción como vía para evaluar su éxito. Es verdad que unos y otros difieren en cuanto a extensión y contenido, y también que mientras que unos solo incorporan variables numéricas, otros también contemplan la visión cualitativa. Pero a menudo se olvida un hecho tan cierto como relevante, y es que satisfacción no equivale a aprendizaje.

Así, resulta muy obvio que los asistentes a un programa de formación pueden estar muy satisfechos con él, pero no haber aprendido absolutamente nada. Es más, pueden haber manifestado que los materiales han sido adecuados y bien preparados, que se ha balanceado suficientemente la teoría y la práctica, que la duración ha sido adecuada, y aun así no haber aprendido nada de nada.

En algunos de los casos se está empezando a utilizar el NPS (Net Promoter Score) para evaluar la bondad de los cursos de formación. Se trata de un índice que mide la probabilidad de que una persona recomiende a otra un determinado servicio. Pues bien, aunque esta sea una herramienta más actual que muchos de los cuestionarios de satisfacción que se usan, es evidente que tampoco evalúa si los asistentes han aprendido algo. El índice nos dice que recomendarían ese curso, pero no por qué.

Un programa de formación puede ser interesante y motivador, y el profesor puede ser un experto en la materia, y aun así sus alumnos no aprender nada. Porque lo crucial en cualquier curso no es que el profesor sepa mucho, sino que sus alumnos aprendan mucho de eso que sabe.

La única manera de saber si alguien ha aprendido algo, es a través de una prueba de evaluación. Y, si se trata de un diseño basado en competencias, la única forma de comprobar si esas habilidades se han adquirido es trasladarlas al entorno profesional y ponerlas en práctica.

Cómo ser un líder inspirador: cuatro pistas

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El liderazgo inspirador es una clave emergente en el ejercicio de la función directiva. Ayuda a que los profesionales se sientan autorrealizados, proporciona elevados índices de bienestar y aumenta la productividad. Y, más allá de eso, dota a las organizaciones de claves diferenciales que hacen que los grupos de interés los perciban como propuestas de valor únicas. Si asumimos que el ejercicio del liderazgo es una capacidad que se puede aprender, la gran pregunta es cuáles son los elementos que conducen al desarrollo de esa habilidad. Estas son algunas pistas:

  1. Crear una visión cohesiva amplia que dote de sentido a la constelación de significados de las personas que trabajan en la organización. Un equipo no solo tiene un cómo, también tiene un por qué, un para qué y, sobre todo, un para quién. Una condición básica de la autorrealización es que la vida, y el trabajo, tengan un sentido y un propósito.
  2. Buscar los valores fundacionales, genuinos y originales que dan sentido a esa visión, fomentando así la gestación de una mirada única respecto al resto de propuestas de valor. Los líderes de organizaciones inspiradoras intentan que sean fieles a sí mismas, y por tanto diferentes al resto.
  3. Escuchar. Para que los profesionales que trabajan en una organización se sientan inspirados tienen que percibir que hay un espacio, o un momento, en el que pueden aportar sus ideas y desplegar su constelación de significados. Solo si se sabe escuchar las personas alumbrarán y revelarán sus inspiraciones.
  4. Dar valor a las ideas. Se habla mucho de innovación y comparativamente poco sobre creatividad. Mucho menos sobre inspiración. Sin embargo, es precisamente en ese fenómeno donde las ideas extraordinarias habitan. Promover la inspiración significa creer en las ideas en sí mismas, dar valor a la capacidad humana de trascender lo cotidiano para revelar itinerarios desconocidos y ángulos nuevos.

Hemos vivido fascinados durante siglos por este tipo de discursos que han tenido la capacidad de encender nuestro entusiasmo. Y se podría pensar que su mayor atractivo está en su texto, o en la manera en que han sido interpretados. Sin embargo, los grandes discursos inspiradores lo son, fundamentalmente, porque están creados e interpretados por líderes inspiradores. Personas que tienen un proyecto de sentido basado en una mirada única, personas que son capaces de escuchar y de dar valor a la creación más extraordinaria que es capaz de generar el ser humano, que es una idea nueva y original, fresca y diferente. Personas realmente inspiradoras.

Mirada propia, voz única: clave del liderazgo inspirador

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Una mirada a los líderes auténticamente inspiradores revela sin ningún lugar a dudas que no solo tienen la capacidad de imaginar proyectos que transportan sentido a la vida de otras personas, sino que lo hacen desde una mirada particular sobre el mundo. Ese ángulo peculiar que lleva a descubrir nuevas realidades y a desvelar itinerarios desconocidos es una de las grandes claves del liderazgo inspirador.

Ningún ser humano vive en el mundo, sino que toda nuestra realidad está inundada de ese extraordinario fenómeno que llamamos subjetividad. Y la inspiración nace precisamente de la subjetividad. La inevitable fascinación que sentimos por los líderes de sentido, esas personas que no solo rebosan significado, sino que nos revelan ángulos que no sospechábamos, hace que nos cautiven sus mensajes y queramos unirnos a sus causas.

Por eso, lo que hace a un líder verdaderamente inspirador no es solo su capacidad de desplegar una constelación de sentido que conecta con el de otra persona, sino una mirada sobre el mundo que muestra las cosas de una manera nueva y original.

Los grandes líderes siempre son, en el mejor sentido de la expresión, ellos mismos. Son peculiares, diferentes, tienen sueños que antes no había soñado nadie, y a menudo se dotan de un vocabulario propio para describir el mundo que les rodea. Ven las cosas bajo su prisma, y es precisamente ese prisma el que enciende almas y contagia entusiasmos.

Es poco frecuente encontrar personas con la capacidad de cuestionar el entorno de significados en el que viven y alzarse con una verdad diferente. Tanto menos cuanto más diferente sea esa verdad. A veces han sido necesarias décadas para reconocer el extraordinario valor de determinados destellos de inspiración que, aunque a ojos de algunos aparecían como débiles o errados al comienzo, han acabado conmoviendo los cimientos del orden establecido y propulsando movimientos de extraordinaria magnitud. Esos destellos siempre han sido germinados por líderes de sentido: líderes genuinamente inspiradores.