Renovar la flota y adquirir Vueling antes de crear IAG, aplicar el plan de saneamiento con celeridad, asegurar el negocio de mantenimiento del 'holding'... son los pecados capitales de la aerolínea española.
Es prácticamente imposible que Iberia vuelva sobre sus pasos. Pero si hubiera evitado los siguientes diez errores en su gestión su actual situación no sería tan delicada.
1 No haber dejado cerrado el pedido de aviones de largo recorrido antes de crear IAG. Como se demostró en la última junta extraordinaria de accionistas un gran pedido de aviones es una decisión tan importante para una aerolínea que se debe aprobar su compra por votación. Iberia tendría que haber resuelto la renovación de su flota a Latinoamérica antes de fusionarse con BA, que sí que tenía un pedido ya cerrado en el que se incluían una docena de A380 y 24 Dreamliner de 787. Y para más inri, este encargo se amplió el jueves con 36 aviones más. El problema para Iberia es que por mucha prisa que se dé ya no recibirá la nueva flota hasta 2020, una fecha que podría ser muy tardía para los intereses del grupo.
2 No comprar la totalidad de Vueling antes de la fusión. Un error de manual. Iberia lanzó Clickair y después la fusionó con Vueling, compañía de la que llegó a controlar el 46 por ciento y que tuvo una excelente evolución tras la operación. En vez de haberla comprado para dar más valor a la aerolínea en la ecuación de canje con British, vio como IAG era la que se quedaba con Vueling y pasaba a ser independiente de Iberia. Un movimiento algo sorprendente si se tiene en cuenta que BA hizo lo mismo con bmi pero, en esa ocasión, sí que se quedó la británica con los activos y los derechos de vuelo en Heathrow en vez de cederlos al holding.
3. Las condiciones del relevo de los miembros del consejo tendrían que haberse atado. Tras la fusión con IAG se marcaron tres fechas en el calendario en las que un grupo de consejeros debía dimitir. En teoría, y como Iberia indicó en su momento, no iban a ser reelegidos con la intención de renovar el consejo en tres tandas. Nada más lejos de la realidad. En este primer relevo expiraba el mandato de José Manuel Fernández Norniella, Martin Broughton y Patrick Cescau. ¿Imagínense quién es el que no continúa de todos? Efectivamente. El consejero español que más molesto era para Willie Walsh.
4. El tándem que formaban Vázquez y Sánchez-Lozano era una elección forzada. La elección de Antonio Vázquez como presidente y de Rafael Sánchez-Lozano como consejero delegado fue forzada. De hecho, los dos prácticamente no se conocían antes y en vísperas de que se hiciera pública su elección tuvieron una cena de confraternización para acercar posturas. Que la mayor aerolínea española tenga un equipo gestor tan poco compenetrado de antemano no es el mejor escenario de partida.
5. Iberia tendría que haber aplicado el plan de saneamiento desde el primer día. No es de recibo que hayan pasado casi tres años desde la fusión y todavía se discutan flecos del plan de saneamiento de la aerolínea. ¿Por qué no se lanzó desde el primer día para evitar la actual situación? Los mal pensados creen que todo este tiempo perdido por Iberia ha sido aprovechado por sus socios británicos para dejar que la compañía caiga por si sola. Ahora tienen una justificación para recortar sus rutas y no renovar la flota: su falta de rentabilidad. Aquí también tienen mucha culpa los empleados y su falta de conciencia sobre la realidad de la compañía. Cuando se quisieron dar cuenta ya era demasiado tarde.
6. Bankia debería haber aguantado más la participación. Aunque la avalancha de desinversiones industriales que está realizando Bankia viene obligada por Bruselas, la entidad financiera podría haber aguantado su presencia en IAG como primer accionista más tiempo para ejercer presión en el holding. La UE le dio cuatro años para desprenderse de su paquete accionarial del 12,1 por ciento y ha sido de las primeras desinversiones que ha realizado Bankia.
7. El poder del negocio de mantenimiento de Iberia se ha diluido tras la fusión. Antes de la fusión, la filial de mantenimiento de Iberia tenía mucho más peso que la de British, prácticamente inexistente. Desde Iberia se pensaba que si la británica le daba su negocio de reparaciones -externalizado a terceros en ese momento- podría situarse en el top cinco del sector. Nada más lejos de la realidad. El negocio de mantenimiento de Iberia ha quedado diluido tras la fusión.
8. Las salvaguardas desaparecen en cinco años. Visto lo visto, y tras pasar casi tres años de la fusión, los cinco años que duran las salvaguardas de fusión se antoja un periodo corto. Con ellas, el Estado español todavía tiene herramientas para ejercer presión sobre IAG (incluso romper la alianza). Cuando desaparezcan en enero de 2016, Iberia ya no tendrá ningún paraguas.
9. El Gobierno tenía que haber sido un aliado. No el primer enemigo de los gestores de Iberia. Aquí la responsabilidad es compartida entre los gestores y el Gobierno, pero los continuos enfrentamientos entre los Ministerios de Industria y Fomento y la dirección de la compañía no han facilitado la labor. La parte británica de IAG ha detectado su falta de compenetración y se ha aprovechado de ello.
A Iberia le cortan las alas
