La relación amor-odio que el grupo SAS ha experimentado históricamente con Spanair ha acabado de la peor manera posible. Aunque tal vez sea un alivio para el gigante escandinavo, que ha visto cómo el potencial de la aerolínea se ha ido deteriorando hasta acabar con su cierre y ha supuesto una constante sangría económica.
El noviazgo entre SAS y Spanair comenzaba a mediados de los ochenta, cuando la aerolínea con sede en Copenhague fundaba junto con Teinver la compañía española. La colaboración se fraguaba y encauzaba el buen camino por lo que en noviembre de 2003, SAS alcanzaba el 95,1 por ciento de Spanair . Pero lo que no sabía es que tal vez había cometido el mayor error de toda su trayectoria empresarial.
Eran buenos tiempos en los que Spanair se consolidaba como segunda aerolínea del país, sólo por detrás de Iberia, pero poco a poco el fenómeno de las compañías de bajo coste comenzaba a golpear los cimientos del sector debido a su agresiva política empresarial que obligaba a una bajada de precios en el billete a la que no estaban acostumbradas las aerolíneas con estructura tradicional y más costes.
En la antesala del verano de 2007, se daba a conocer una complicada operación que levantaba las suspicacias del sector aéreo. El grupo Marsans poseía el 5,1% de la aerolínea y anunciaba que iba a vender este porcentaje a SAS para, inmediatamente después, comprar todo el grupo. ¿Había gato encerrado en una operación tan poco ortodoxa? Los hechos posteriores han demostrado que sí.
Gato encerrado
A bote pronto, la propuesta se escapaba de toda lógica empresarial, ya que el gigante turístico español propiedad de Gerardo Díaz Ferrán y Gonzalo Pascual primero le vendía el 5,1% a SAS (que tenía el derecho preferente de compra de estas acciones) para después quedarse con el 100 por cien de Spanair a través de su sociedad de inversión Teinver.
En la extraña operación, Marsans se haría responsable de toda la deuda que había generado la aerolínea en los últimos años y también se haría cargo de los créditos que le había concedido SAS y que superaban los 270 millones de euros. Además, los propios directivos de SAS calculaban que el agujero de Spanair superaba los 200 millones de euros en ese momento.
Además de todos estos pasivos, había un pequeño detalle en esta enrevesada operación: al contrario que SAS, con el 5,1%, Pascual y Díaz-Ferrán no tenían derecho de preferencia en la compra. Al no existir esa cláusula, la carrera por quedarse con Spanair comenzó desde el momento en el que ambos empresarios se desprendieron de ese porcentaje.
Poco a poco se desinflaron las intenciones de Marsans, que estaba más centrada en impulsar a su aerolínea Air Comet en Latinoamérica para plantar cara a Iberia que en una operación de la magnitud de la compra de Spanair . Este cambio de estrategia se acabó confirmando cuando Ignacio Pascual, hijo de Gonzalo y presidente de Air Comet, anunció una valiente renovación de flota del grupo con la compra de 12 aviones A330-300.
Era, sin decirlo oficialmente, el no definitivo a Spanair y más teniendo en cuenta que habían surgido otras posibilidades bastante apetitosas en el mercado como Vueling, cuya capitalización bursátil en aquellos momentos era similar a la deuda que Marsans tendría que asumir (los 200 millones ya referidos) si se decidía quedar con Spanair.
Plan alternativo
Pero ni una cosa, ni otra. Ante la falta de interés del principal candidato, el grupo SAS tenía que buscar una alternativa. Y más teniendo en cuenta que el plan estratégico presentado por el holding escandinavo no consideraba prioritarios varios negocios, entre los que se encontraba el español. La nueva baza que ponía sus cartas sobre la mesa tenía una jugada de peso.
Iberia presentaba su candidatura, aunque se encontraba con un problema de inicio: los consejeros de British Airways se oponían. A comienzos de 2008, SAS creía cada vez más en esta opción y quería acelerar la venta para evitar que la llegada del AVE a Barcelona devaluara la operación.
La jugada de Iberia consistía en ir de la mano de Gestair, el grupo de aviación privada liderado por Jesús Macarrón, para no tener la mayoría de Spanair y evitar así los problemas de competencia. La colocación de Spanair se empezaba a complicar tras casi un año con el cartel de venta.
SAS se cansó de esperar a Iberia, cuya oferta económica era más baja de lo que pidió el grupo escandinavo. Tras volver a intentarlo infructuosamente con Marsans comenzó un giro de 180 grados a su estrategia y dio prioridad a una oferta catalana. Por el camino, y mientras que llegaba la venta, tuvo que realizar una fuerte reestructuración en Spanair con un recorte de 1.000 empleados y la disminución de la red comercial en un 20 por ciento.
Tras duras negociaciones, en marzo de 2009 el Gobierno daba luz verde a la entrada de socios catalanes en Spanair. Adquirían el 80% de la compañía y SAS se quedaba con el 20 por ciento, una participación que se ha ido diluyendo hasta el actual 11,6 % que le pertenece. La operación se cerraba con una ampliación de capital valorada en 100 millones.
Tres años después, SAS se queda sin aerolínea y con un espectacular agujero económico de 149 millones de euros por el dinero que el grupo escandinavo prestó, pero que nunca le devolvieron los accionistas catalanes. A esta cantidad habría que sumar los créditos que concedió de 270 millones durante la época de Marsans y los 200 millones que se generaron durante la gestión de Díaz Ferrán y Pascual. El capricho de Spanair ha costado a SAS un total de 620 millones de euros. Un dinero que nunca volverá a ver.
Fomento tomó los mandos con Spanair
