La trampa de 'Design Thinking' y 'Agile'

16:26 - 25/04/2018
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Design thinking y Agile son dos metodologías que se han convertido en una tendencia dentro del mundo de los negocios en los últimos años en España. Son los anglicismos de moda. Si lees cualquier informe anual, parece que todas quieran ser empresas ágiles y adoptar metodologías de diseño. La desafortunada verdad es que, sin darnos cuenta, esto está haciendo mucho daño a los esfuerzos de innovación de muchas corporaciones, sobre todo las grandes.

Cuando un CEO o directivo habla de ellas, en general se refiere a dos cosas. Por un lado, a mejorar la capacidad de ejecutar proyectos con un alto nivel de experimentación, equipos multidisciplinares y alta colaboración. Por el otro, a centrarse en las necesidades del cliente, manteniendo a éste siempre cerca durante el proceso de desarrollo. En un mundo que cambia cada vez más rápido, y en el que el cliente tiene cada vez más información, poder y exigencias, estos objetivos no son erróneos. El problema yace en la ejecución del proceso de cambio para alcanzarlos. Esa es la trampa en la que vemos caer cada vez a más compañías.

Design Thinking y Agile no son metodologías nuevas. La primera fue desarrollada a partir de los años sesenta, cuando el economista y profesor Herbert Simon publicó Las ciencias de lo artificial y estableció muchos de sus pilares. La segunda surgió cuando hace 20 años un grupo de programadores publicó el Manifiesto Ágil. Si decides adoptarlas, es fácil encontrar mucha literatura sobre ellas, y puedes acabar con la impresión de que lo necesario es enseñar a tus equipos dos elementos clave: los procesos a seguir y las herramientas a utilizar.

Centras la iniciativa de cambio en cosas como: animar a que la gente aprenda a hacer mapas de empatía, complete lluvias de ideas, cree prototipos, configure equipos diversos, adopte marcos de trabajo como Scrum, y trabaje en sprints de desarrollo. Incluso creas salas de innovación dentro de las oficinas, con césped artificial, bicicletas y columpios, para que la gente abra la mente y se sienta más millennial que nunca. ¿Te resulta familiar?

Nada de eso, por sí solo, va a ayudar a tu compañía. De hecho, si eso es lo único que haces, vas a causar más daño que beneficio, ya que tus equipos van a sentirse perdidos y frustrados al ver que sus esfuerzos caen en vano. Van a sentir que la compañía ha caído víctima de las palabras de moda y que todo el esfuerzo de cambio solo sirve para quedar bien con la prensa y parecer una compañía moderna.

La incómoda verdad de estas metodologías tan potentes es que no están basadas en procesos y herramientas, sino en estilos de liderazgo y cambio cultural. Una lluvia de ideas jamás funcionará si tus líderes no son capaces de evitar juzgar a sus equipos por la calidad de las ideas que surgen durante la misma. Un proceso de prototipado será estéril si no facilitas un clima de feedback abierto y colaboración disciplinada. Ejecuciones ágiles y con alta experimentación serán un despilfarro de recursos si no cuentas con líderes capaces de gestionar la incertidumbre. El éxito de cada parte del proceso y de cada herramienta va a depender más del líder que anima y participa en su uso, que de los equipos encargados de adoptarlas.

Peter Drucker, economista austriaco del siglo XX y padre de la gestión moderna, dijo que "La cultura se come a la estrategia para desayunar". Si realmente quieres conseguir que tu compañía se ponga a la cabeza de la innovación apoyándose en Design Thinking y Agile, necesitas que la parte más crítica de la iniciativa de cambio sea provocar un cambio cultural. Este cambio debe abarcar desde la gente que está frente al cliente, hasta los que nunca están tan siquiera cerca. Y para ello, tu prioridad debería ser crear un plan de desarrollo de las capacidades de liderazgo de tus mandos medios y directivos centrado en dos pilares: primero, capacitarles para saber identificar los momentos de su día a día en los que a través de sus comportamientos, van a impulsar el cambio cultural; segundo, ayudarles a internalizar los comportamientos específicos adecuados a poner en práctica en esos momentos. Solo así podrán habilitar la adopción de las nuevas herramientas y procesos y, por ende, de las nuevas metodologías.

La trampa es creer que aprender una lista de pasos y una serie de herramientas es lo importante. Será la capacidad que tienes de provocar el cambio de comportamientos de liderazgo, a través de una iniciativa estratégica de cambio cultural, lo que marcará la diferencia. Eso será lo que evite que caigas en la trampa y seas víctima de una moda pasajera, y al final tu sala de innovación se use para hacer lo mismo de siempre, pero en sillones más modernos.


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