Roberto Pascual, es director general de DHL Supply Chain Iberia desde el pasado mes de julio. En una entrevista con elEconomista, el directivo del gigante muestra las claves de crecimiento del grupo, que apostará por crecer en la logística de la industria farmacéutica y por crear grandes hubs en las ciudades más emblemáticas para reagrupar las instalaciones.
¿Se está saliendo de la crisis?
En el primer semestre de 2014, en la demanda interna hemos tenido buenas noticias porque al menos los volúmenes no están cayendo en ningún sector de la actividad, sino que se mantienen o mejoran. También hay muy buenas noticias en el terreno de la exportación. Tanto en el ligado a los productos hortofrutícolas como en el relacionado con la industria del automóvil los volúmenes superan claramente al año anterior. A cierre de septiembre hay una tendencia positiva con un crecimiento en volúmenes constantes del 2 por ciento.
¿Y en la parte de exportación?
Un 9 por ciento. Tanto en el mundo de los productos agrarios -donde nos hemos ido a un 11 por ciento-, como en la industria de la automoción, donde hemos alcanzado un 8 por ciento. No existe ningún sector que esté cayendo.
¿Notan optimismo en los clientes?
Las grandes multinacionales están poniendo las bases para crecer. Mientras que en los últimos años hablaban de proyectos de reestructuración o de adaptación a una economía de guerra, en la actualidad están más adaptados a modelos de crecimiento que de recesión.
¿Cómo ha solicitado el céntimo sanitario su empresa?
DHL Supply Chain trabaja con su área económica financiera y con sus consultores externos y no está teniendo problemas en la tramitación. Trabajamos en bloque, pero el importe no es muy elevado, no llega ni siquiera al millón. No existe fecha prevista para su devolución.
¿Qué opinan de la posible instauración de la euroviñeta en Francia?
No nos supone grandes problemas porque nos tendremos que adaptar a lo que se establezca en el marco regulatorio. Si las normas son iguales para todos y se asegura la libre competencia no hay ningún problema. En el caso de que se aplicara lo tendríamos que asumir y nunca lo repercutiríamos en el precio.
¿Cómo va el incipiente negocio de la logística farmacéutica?
Seguimos creciendo. Es un sector de desarrollo prioritario. Estamos aportando valor en un negocio que está en una época de transformación y uno de los ejes de ese cambio es implantar una cadena logística más eficiente en términos de costes y servicios. En el negocio a veces la urgencia en el servicio es crítica y dar respuesta a ello es uno de los grandes retos que existen con una sostenibilidad de costes. En otras épocas, el punto crítico se centraba en asegurar el servicio en tiempo, forma y hora y ahora esa oferta debe mantenerse con un coste adecuado. Estamos creciendo en el sector y estableciendo contactos con multinacionales para continuar creciendo. Trabajamos con Abbott, hemos ampliado la colaboración a Abbvie y negociamos con otras multinacionales. Con estas alianzas no llegamos ni al 3,5 por ciento del negocio logístico de la industria farmacéutica y nuestra ambición es superar el 10 por ciento, como ya ocurre en otros países como Italia.
¿Y no temen que se pongan trabas a farmacéuticas que entren a operar con DHL?
Hay campo para todos porque el grado de externalización es bajo en el mercado ibérico. Es sano. Para cualquier compañía de cualquier sector se hace difícil perder parte de los clientes pero nosotros hablamos de ampliar el mercado.
¿Cuánto se puede ahorrar una empresa con el correcto almacenaje y distribución de su producto?
Depende de la eficiencia del proceso actual, pero nosotros siempre hemos llevado a cabo procesos de internalización de logísticas de compañías que hasta la fecha lo ejecutaban ellos y hemos encontrado oportunidades de dos dígitos. Merece la pena hacer un análisis y ver la viabilidad de este cambio.
¿En qué clientes y sectores están poniendo ahora su punto de mira?
En el gran consumo y la industria de la distribución. En ambos, ampliamos los servicios prestados con un gran foco al transporte primario y al final de la cadena, en los puntos de venta. En el resto de la industria ampliamos el eco en empresas que tienen procesos internalizados y que necesitan más flexibilidad y conocimiento para que se centren en su core business y confiar la logística en manos de un experto.
¿Qué previsiones de cierre tiene DHL Supply Chain para este año?
Finalizaremos con una facturación de 430 millones, que supone un crecimiento del 8 por ciento y para 2015 mínimo creceremos un 4 por ciento, aunque no está fijado. La filial es rentable en Iberia incluso en los años de crisis.
¿Estudian alguna adquisición?
Salvo nichos de mercado muy particulares, preferimos invertir en cartera de clientes que en adquisiciones de compañías.
¿Podría ser beneficioso el impulso del ferrocarril de mercancías para un negocio como el de DHL?
Tenemos un gran interés porque es un modelo de éxito en mercados como el inglés e incluso internamente tenemos gente del equipo de desarrollo de negocio dedicada a intentar entender cómo podemos optimizar la utilización del ferrocarril en este caso. Estamos muy interesados. Particularmente, en las regiones de Levante y Cataluña a través del Corredor Mediterráneo.
¿Planean nuevos hubs en España?
Estamos en una fase de estudio del modelo de campus logístico, que aúna al máximo los diferentes centros que tenemos por zonas industriales. Creemos que lo que tiene sentido es que en las grandes ciudades nos concentremos en dos áreas geográficas, como es el caso de Madrid, Valencia y Barcelona.
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