La compañía francesa Carrefour ha lanzado un nuevo modelo de empresa, basado en un enfoque más económico.
Se trata de Carrefour Planet y, según explica Lars Olofsson, administrador y director general de la empresa, "lo fundamental es ser fuerte en nuestro sector principal, el alimenticio, los comestibles secos, los productos frescos y algunas áreas no alimenticias donde marcamos la diferencia".
El proyecto ya cuenta con dos tiendas piloto, una en Ecully y la otra en Vénissieux, en las afueras de Lyón, y ambas refuerzan sobre todo el textil, los artículos de puericultura, para la casa, belleza e incluso la cultura a través de una asociación con Virgin en el caso de Vénissieux, mientras que el hipermercado de Ecully acoge un espacio Apple. Además, se enfatiza el precio de los alimentos, con 10.000 productos rebajados.
¿Cuáles han sido los primeros resultados de las tiendas piloto Carrefour Planet?
En Ecully y Vénissieux aún es pronto para hablar de resultados, pero las primeras tendencias son muy positivas, con un crecimiento de las ventas de dos cifras. Sin embargo, en Bélgica, donde abrimos una tienda piloto hace tres meses y en España, con dos tiendas en pruebas desde hace tres y cinco meses, ya se puede hablar de muy buenos resultados. El crecimiento también es de dos cifras y, en España, la progresión es del 25 por ciento en el nuevo espacio de productos frescos y de más del 30 por ciento en textil. En bio, las ventas se multiplican por tres. Lo más importante es que la afluencia a estas tiendas también está experimentando una progresión de dos cifras. En Francia, en el conjunto de los hipermercados venimos observando desde hace diez años una bajada media anual de la afluencia del 0,8 por ciento. Ésa es la tendencia que queremos revertir.
Ha anunciado la renovación o conversión de unas 500 tiendas en Europa de aquí a principios de 2013. ¿Quiere decir eso que todos los hipermercados europeos del grupo adoptarán la marca Carrefour Planet?
Vamos a transformar todos los hipermercados pero no todos adoptarán los elementos del nuevo concepto; eso dependerá del tamaño. Para convertirse en un Carrefour Planet hacen falta al menos 7.000 u 8.000 metros cuadrados, aunque puede haber excepciones. Alrededor del 50 por ciento de nuestros hipermercados adoptarán la nueva marca Planet, sobre todo los que se encuentran en zonas urbanas donde la competencia con otras fórmulas sólidas de distribución es muy fuerte o existe la necesidad de marcar la diferencia.
¿El despliegue sólo se limita a Europa?
Sí y va a ser muy rápido porque estamos seguros de la pertinencia del nuevo concepto y ya no hace falta esperar. No hay que olvidar que los hipermercados europeos representan el 40 por ciento de nuestras ventas mundiales, por lo que es un paso estratégico. Los países emergentes se encuentran aún en una fase de descubrimiento del comercio moderno.
¿Qué contesta a quienes dicen que la debilidad actual de los hipermercados se debe a los compromisos que hacen los consumidores en los productos no alimenticios en época de crisis y, por lo tanto, es coyuntural?
Nuestra inversión no responde exclusivamente a la crisis, sino pensando en diez o quince años por lo menos. Si sólo hubiera sido necesario actuar en respuesta a la crisis, nos podríamos haber contentado con multiplicar las promociones.
Tiene previsto invertir 1.500 millones de euros en 500 tiendas. ¿Cuál es el coste de transformación de cada una?
La transformación de cada una de las tiendas que llevarán la marca Carrefour Planet costará de media cuatro millones de euros. La renovación de las que conservarán la marca Carrefour va a costar unos dos millones de media.
¿Cuál es la ecuación económica de Carrefour Planet?
Es muy sencilla. Tendremos más gastos de personal con nuevos servicios, como guarderías, pero vamos a aumentar las ventas de productos con un margen más amplio, como el textil. Al final, nuestro hipermercado será más rentable. Por eso hemos previsto un aumento del 18 por ciento en nuestro volumen de negocios con vistas a 2015, un resultado actual antes de amortizaciones y depreciación de 315 millones de euros en 2013 y 650 millones en 2015.
¿Hasta dónde tiene pensado llegar en materia de asignación de espacios a las marcas?
No se trata de convertirnos en arrendadores de espacios de venta. Con Virgin, hemos querido probar en un campo donde tenemos poca tradición. Creo que algunas marcas pueden ayudar a atraer nuevos consumidores a nuestras tiendas. Aun así, en ningún caso va a representar más del 2 por ciento ó 3 por ciento de nuestra superficie de venta.
Desde hace algunos meses se observa una tímida recuperación del consumo. ¿Cree que se sostendrá?
En Europa es cierto que la palabra rigor está en boca de todos pero hay que tener cuidado con no perjudicar el crecimiento. En mi opinión, hay que actuar simultáneamente en las dos palancas que son el ahorro de costes y el crecimiento. Yo lo llamo un crecimiento riguroso y es precisamente lo que estoy implantando en Carrefour con nuestro plan de transformación y el lanzamiento de Carrefour Planet.
Carrefour planea vender Dia