Hace dos años, la farmacéutica catalana Uriach decidió profesionalizar la gestión del grupo, hasta ahora en manos de la familia fundadora. Para ello, fichó a Oriol Segarra Montaner (Barcelona, 1971), quien decidió darle la vuelta a la compañía con un plan a cinco años. Descárguese gratis la revista especializada elEconomista Sanidad
¿Cuáles han sido los cambios principales?
Se tomó la decisión de dejar la comercialización de productos con receta médica, que se vendió a una compañía suiza, Vifor Pharma. Se abandonó la investigación de productos novedosos y también se vendió la línea de productos genéricos en España, lo que era la marca Pharmagenus. A partir de ahí, nos enfocamos en otras actividades. Es el momento en que llego yo y realizamos un plan estratégico para después de esta etapa de transformación volver a tener una etapa de crecimiento rentable en el grupo.
¿En qué se ha enfocado ahora la compañía?
Ahora nos centramos principalmente en lo que se conoce como consumer health, toda la actividad de productos sin receta médica, tanto con nuestras grandes marcas de siempre como Biodramina, Aerored, Filvit, Utabon o Fave de Fuca y también con la gama de productos naturales y productos alimenticios que concentramos en la marca Aquilea. Este es el negocio en que ya somos uno de los líderes en España y donde vamos a seguir apostando.
¿Cuáles siguen siendo los otros negocios?
Otra actividad importante sigue siendo la de genéricos. Seguimos haciendo I+D para desarrollar dossieres de genéricos que luego licenciamos en España o en cualquier otro país para que otras compañías lo lancen al mercado. También estamos en el negocio de fabricación para terceros y una cuarta línea son todos los productos que teníamos antes con la I+D, que los seguimos licenciando con otras empresas sin comercializarlos nosotros directamente. Por tanto, son cuatro líneas de negocio. Consumer health supone casi un 40% y las otras tres, a grandes rasgos, un 20% cada una.
¿Se están cumpliendo los objetivos del plan estratégico?
Sí. El plan estratégico es 2013-2017, con lo que estamos en el segundo año con un buen nivel de cumplimiento y expectativas de cumplir los objetivos. Todo el plan va acompañado de un plan interno de transformación cultural y organizativo de la compañía. Veníamos de una etapa de nuevos desarrollos farmacéuticos, con desarrollos muy largos y con otros enfoques y ahora hemos pasado a trabajar en estos negocios.
¿Adelgazar para volver a crecer?
Sí, nosotros hablamos de un muelle, donde para poder saltar más hay que apretarlo. Y eso ha comportado decisiones a veces duras. Es lo que hemos hecho en este tiempo. Ahora somos una compañía que hoy es un poco más pequeña en facturación y en empleados que hace unos años, pero sin embargo mucho más rentable y eso nos permite tener recursos para invertir.
¿Cuánto ha bajado la facturación y la plantilla?
La compañía había llegado a facturar algún año unos 140 millones y ahora estamos en torno a los 110 millones. Y a partir de ahora vamos a seguir creciendo a ritmos acelerados. En empleados, el redimensionamiento ha sido algo mayor que en facturación. Sin embargo, este año vamos a tener un crecimiento notable, tanto en ventas como en rentabilidad. En el plan estratégico está recogido que podemos llegar a facturar 170-175 millones en 2017 y en este camino estamos.
¿Cree que otras empresas del sector deberían cambiar como Uriach?
Las farmacéuticas españolas de tamaño medio como nosotros deben reinventarse. No digo que no puedan hacer investigación, pero nosotros hemos optado por otra vía. Es un negocio muy similar a Consumo y con gran componente de marketing, lejos de la farmacia tradicional. Lo que estaba claro es que el negocio tradicional farmacéutico ya no es el que era y quien siga haciendo lo mismo lo va a pasar mal, como se ha visto en esta crisis.
Compras y fusiones entre farmacéuticas