Hay un par de falacias nefastas en el mundo laboral. Una, considerar que el trabajo es como una tarta con un número rígido de porciones a repartir; otra, que las tecnologías son cosas de jóvenes -a los que queremos pagar poco-. Ambas han causado y causan un daño terrible, en forma de jubilaciones forzadas, deterioro de plantillas y pobreza mental para crear riqueza.
La falta de imaginación y el egoísmo nunca son buenos para los negocios. Por eso sigo con interés iniciativas como el mentoring inverso que se va introduciendo poco a poco en grandes y pequeñas compañías. Es una tendencia con posibilidades aún por descubrir, pero muy interesante.
Como puede deducirse del nombre, aquí son los veteranos los que aprenden de los jóvenes, los ejecutivos quienes escuchan a empleados muy por debajo en jerarquía. Si funciona bien, es un intercambio de conocimientos técnicos, profesionales y humanos enriquecedor para todos.
El mentoring inverso lo introdujo hace algo más de una década Jack Welch, presidente de la multinacional General Electric al comprender el peligro de la brecha que Internet abría en la compañía, especialmente entre los directivos y las bases jóvenes. Quinientos altos ejecutivos tuvieron que buscar entrenadores de Internet entre los empleados más jóvenes y el propio Welch dio ejemplo como alumno, no sabemos si aventajado, de una decidida veinteañera.
Si todo se redujese a la tecnología, hubiera sido más sencillo pedir unas nociones a los responsables informáticos de la empresa, pero lo que estaba -y está- en juego, no son las habilidades técnicas, sino una manera de abordar el futuro y las nuevas relaciones que se van abriendo paso en la sociedad y, desde luego, en la empresa.
En la vida de las sociedades hay largos periodos en los que nada cambia, simplemente evoluciona, pero de golpe se produce un salto que modifica drásticamente la manera de vivir, trabajar, divertirse, comunicarse. Y eso es lo que nos ha pasado de forma vertiginosa en menos de dos décadas.
Compañías como Atos, Cisco Systems, Johnson&Johnson, ING, Ogilvy & Mather? son algunas de las grandes multinacionales que han incorporado el mentoring inverso, seguidas por bufetes, consultoras, agencias de publicidad, cadenas de franquicias de todo tipo, sin que la idea incomode a pymes y otras estructuras menores de negocio.
En alguna medida, adentrarse en el mundo digital es como aprender un idioma. Puede que los jóvenes lo hablen como nativos -así se les llama: nativos digitales-, pero conocerlo más tarde no impide utilizarlo con soltura y aprovechamiento en todos los terrenos. ¿Con peor acento? Tal vez, pero eso es bastante mejor que estar fuera de juego.
El mentoring inverso es una apuesta seria. La voluntad de aplicarlo debe ser clara en la empresa y las reglas de trabajo muy concretas. Es un compromiso que requiere seguridad y confianza en uno mismo. No se pierde autoridad ni dignidad por escuchar al de abajo y para ambas partes hay finalmente un intercambio de posiciones que permite abrir puntos de vista y perspectivas. La idea de que el senior sólo puede enseñar y el junior sólo aprender se diluye, lo que resulta importante en un mundo, en cambio, donde hay que adaptarse continuamente y ver las oportunidades en los lugares más insospechados.
Todos aprenden, bien sobre las nuevas formas de comunicación y negocio, bien sobre el corazón de la compañía y la toma de decisiones. Los veteranos ya no son algo lejano que actúa de forma inexplicable y los jóvenes se convierten en fuente de ideas y donde detectar talento de refresco. Claro está, para que sea realmente eficaz, el mentoring inverso no puede ser una simple experiencia anecdótica, sino el principio de una línea de programas y contactos fructífero.
Como senior adviser de Atos he conocido de cerca un ejemplo de este tipo de mentoring, sobre todo a raíz de decidir la compañía, en 2011, el programa Zero e-mail, con el que se quiso eliminar la pérdida de tiempo que supone comunicarse a través de correos internos de la empresa para citarse, intercambiar material, etc. Es una empresa de unos 84.000 empleados y se descubrió que más del 25 por ciento de la jornada laboral se iba en contestar, clasificar y archivar correos y que únicamente el 15 por ciento de los mensajes que llegaban a la bandeja -los de clientes, por ejemplo- tenían utilidad.
En lugar de intercambiar mensajes, se creó una red social de la empresa, una auténtica plataforma colaborativa en la que se pueden colgar documentos de trabajo e informaciones pertinentes, que se consultan o se comparten al ritmo de las necesidades de cada cual y sin tener que interrumpir tareas con más valor añadido en las que estén trabajando los usuarios. Queda mucho por hacer, pero el éxito es destacable. En 2013, los senior pasaron por un programa de mentoring inverso para aprender a utilizar la red, entender las plataformas y saber cómo contestar o contribuir a los posts de la empresa.
En este programa quedó claro que los problemas de una empresa no están en la edad de sus integrantes, sino en la actitud o resistencia hacia el cambio y todo lo que exige. En las plataformas colaborativas, por ejemplo, se comparte todo y trabajar en común no siempre es fácil para quienes se resisten a compartir información y a agilizar los procesos.
España, por cierto, es uno de los países que mejor se han adaptado al proyecto Zero e-mail y mejor se maneja en redes colaborativas dentro de Atos, que aparece muy destacada en este tipo de redes de tanto futuro junto a Boeing, Procter, Deutsche Bank y Cemex.
