Este año Davos se convierte en uno de esos sensores globales en los que se puede observar con más claridad cómo el mundo está realmente cambiando. Y más allá de los temas que se tratan, tiene mayor interés el hecho de que acudan ciudadanos de diferentes partes del mundo, con más preguntas que respuestas, poniendo de manifiesto en los debates que lo único que al parecer ha venido para quedarse es la incertidumbre. En estos foros, frecuentemente se recurre a la naturaleza, como por otra parte recomendaba ya Juvenal. En años anteriores se hablaba de crecimiento orgánico, organizaciones híbridas, o incluso de ecología industrial. Sin embargo, hemos debido dejar agotada la biología, que tradicionalmente era la ciencia que más términos prestaba al management, sustituyéndola por la física. Y más concretamente por la física de los materiales, tratando de explicar los problemas del mundo y de las empresas. Quizá ésta sea la principal razón por la que este año, además de seguir debatiendo sobre la evolución de los acontecimientos, se tratan de identificar las características de aquellas organizaciones que son capaces de soportar estas nuevas circunstancias y recuperarse, de la misma manera que algunos materiales son capaces de recuperar su forma pese a que hayan sido sometidos a una gran tensión. Esta propiedad se denomina resiliencia.
Se trata de avanzar en lo que Nassim Taleb, en su reciente superventas, denomina la antifragilidad. Una propiedad observable en líderes capaces de crear organizaciones que se robustecen también con el desorden, cuestión que a simple vista parece contradictio in adjecto cuando hablamos de empresas. Unas organizaciones que están especialmente diseñadas para tratar siempre de operar en el monopolio de las ventajas competitivas. La resiliencia es un concepto interesante y evocador que nos enseña cómo las organizaciones del siglo XXI evolucionan desde la efímera creación de capacidades para competir hacia un estadio más interesante, como es el desarrollo de competencias diferenciales que las hacen más fuertes y atractivas. Convencidos en un mundo globalizado de que hoy cualquier capacidad tecnológica o de capital es fácilmente imitable, la fuerza diferenciadora realmente sólo puede residir en su gente, y la forma y propósito en los que este talento se organiza. Quizá uno de los ejemplos de éxito más palpable de cómo estos enfoques resilientes tienen un retorno, lo tenemos en las empresas sostenibles. Supongo que no es casual que este año la selección de las organizaciones más sostenibles presentes en el RobecoSAM Sustainability Yearbook se presente en este afamado foro. El anuario ofrece los resultados de aplicar la metodología de Dow Jones Sustainability Index a un amplio grupo de empresas. Los resultados son incontestables. Las más sostenibles, según este índice, han ganado en los mercados de capitales aproximadamente un 20 por ciento más que sus pares en diferentes sectores. A pesar de la crisis, o mejor dicho, hablando de organizaciones resilientes, gracias a ella.
Dos asuntos muy destacables en la edición de este año son, primero, el impacto de nuevas tendencias -megafuerzas- en el diseño empresarial. Segundo, y no menos importante, el papel en la creación de valor a largo plazo a través de la generación de ventajas diferenciales usando las cadenas de suministro. Hasta ahora se había visto a proveedores y contratistas como una fuente de ahorro o de riesgo reputacional para las empresas y se contaba, o mejor dicho se descontaba, su falta de lealtad, ni más ni menos la misma que habían demostrado como clientes. Pero parece que las cosas comienzan a cambiar. Muchas empresas españolas saben mucho de resiliencia y sostenibilidad, y de cómo transformarse de monopolios domésticos a competitivas multinacionales. De hecho, echando un vistazo al anuario, España ostenta un honroso cuarto lugar, ex aequo con Francia, con cinco empresas con la máxima calificación. No sorprende que los primeros puestos los ocupen los Estados Unidos, Alemania y Corea. Seguramente este nuevo concepto de la resiliencia no es más, pero nada menos, de lo que mi abuela, que por cierto sacó adelante ella sola una familia en plena posguerra, me decía: niño, no te preocupes, que lo que no mata engorda. En estos tiempos en los que hemos tenido tanto que tragar que nos podría haber matado, bien merece la pena analizar por qué no lo ha conseguido. Y es que probablemente cuando los tiempos son menos buenos es cuando realmente se puede ver qué cosas hemos hecho mejor.
José Luis Blasco, socio responsable de Cambio Climático y sostenibilidad de KPMG en España.
