Emilio García-Ruiz es el capo digital del Washington Post, uno de los medios de comunicación más prestigiosos y con mayor audiencia del mundo. Él ya estaba allí cuando el multimillonario Jeff Bezos compró la compañía. De hecho, y tras haber sido previamente editor de estrategia digital, en mayo de 2013 fue nombrado Managing Editor de la cabecera estadounidense.
Como responsable de iniciativas y operaciones digitales del Washington Post, este americano de raíces españolas se ha encargado de impulsar el desarrollo tecnológico de la redacción, que ahora es capaz de elaborar noticias y contenidos de calidad que pueden rendir e influir en cualquier plataforma digital.
Por el cargo que ocupa como enlace entre la redacción y el área de negocio, y por la gran experiencia que acumula, pues ha vivido en primera persona el proceso de transformación de la prensa en EEUU, la voz de Emilio García-Ruiz está entre las más respetadas a la hora de hablar sobre el presente y el futuro del sector.
¿Ha encontrado ya el Washington Post el modelo de negocio que le permita ganar dinero?
Los medios de EEUU hemos llegado a la conclusión de que no hay un modelo de negocio basado en dos o tres cosas, sino que es necesario tener un modelo de negocio que incluya, por ejemplo, hasta diez fuentes de ingresos. Para nosotros, ese modelo incluye el papel -que aún nos permite ganar mucho dinero-, la venta de nuestra tecnología, la organización de eventos, la venta de suscripciones, la publicidad, el branded content... Incluye muchas cosas, y todas deben ganar dinero para que el modelo financiero funcione. No basta con dedicar un pequeño esfuerzo en cada área de ingresos, sino que tenemos que esforzarnos al máximo en todas y ganar dinero con todas.
¿Este modelo es adaptable a otros medios? ¿O para que funciones es necesario ser un medio que llegue a todo el mundo y tenga un gran volumen de usuarios potenciales, como el Washington Post?
No es necesario llegar a todo el mundo, pero es más fácil lograrlo si la cobertura es nacional. En el Post hemos comprobado que es muy difícil ganar dinero siendo un medio regional o local. Durante años quisimos ser el periódico predominante en Washington pensando que con ese dominio sería suficiente para ganar mucho dinero con la venta de publicidad. Pero tras 10 años muy difíciles vimos que la tecnología nos superó y que Google o Facebook podían vender publicidad en Washington sin problema. Antes, dominar una región permitía ganar mucho dinero, pero ese modelo ahora está en crisis total. La única manera de ganar dinero con un medio local es con pocos empleados.
¿Cuáles de vuestras formas de ingreso son más adaptables a España?
Todas las formas de ingreso del Washington Post son adaptables a España. Lo más difícil es crear tecnología tan buena que otras compañías quieran usarla, porque eso requiere una inversión bastante grande, y no sé cuantas empresas españolas han podido invertir bastante dinero en su tecnología.
Hay muy pocas compañías en España que hayan podido tener la gente y el talento necesario para ganar dinero con su tecnología. Pero todo lo demás sí es aplicable.
¿Cómo se ha notado en el Washington Post la llegada de Jeff Bezos?
Nosotros ya estábamos bien posicionados cuando Bezos nos compró. De hecho, una de las razones por la que Bezos nos compró es que vio que estábamos bien posicionados tanto en tecnología como en periodismo. Como dice Bezos, nosotros ya estábamos en la pista de despegue, y él nos ha dado dinero y fondos para invertir y crecer un poco más.
El gran cambio que ha aportado Bezos es dejar de tener el foco puesto en Washington y pasar a tenerlo a nivel nacional.
¿Ha habido cambios en la plantilla? En tamaño, en formación...
Tenemos unos 150 trabajadores más en plantilla desde la llegada de Bezos. Hemos contratado a mucha gente con mentalidad digital.
Lo que hemos aprendido en este tiempo es que hay periodistas muy buenos que han trabajado toda su vida en medios digitales, y que además de un gran talento periodístico arrastran con ellos a millones de seguidores en Twitter, Facebook... Y además entienden la importancia de cómo distribuir el contenido que generan.
Para ellos no es importante que sus temas salgan en la portada del Washington Post o en la portada digital: ellos saben que lo importante es el tráfico que llega desde Google o desde las redes sociales.
Estos trabajadores han sido importantes para ayudarnos a llegar al número de visitantes únicos que hemos alcanzado.
¿En qué os fijáis a la hora de contratar un nuevo trabajador?
No entrevistamos a nadie sin mirar primero qué hace en redes sociales, aunque eso no es nada especial porque aquí ya lo hacen todas las empresas.
En las entrevistas, además de los buenos artículos que hayan escrito, les pedimos a los candidatos que expliquen qué hacen distinto en Internet, qué estrategia personal online siguen, qué han aprendido, qué podemos aprender de ellos... En definitiva, tratamos de medir en qué punto están en la transformación digital.
Con los empleados jóvenes es aún más fácil, porque ellos han trabajado toda su vida en medios digitales.
Nosotros estamos viviendo un cambio de cultura que iniciamos cinco años antes que Europa (salvo en el caso de The Guardian). Y lo que vemos es que ya tenemos periodistas formados digitalmente y que cuando llegan a la redacción lo que hacen es añadir gasolina al fuego. Los periodistas que ya están en la redacción ven cómo los nuevos pueden lograr que sus artículos tengan millones de visitas, y les preguntan cómo lo hacen y aprenden de ellos.
¿Ha sido fácil la integración de los nuevos periodistas, más digitales, con los más tradicionales?
No te imaginas lo que cambia la gente cuando Jeff Bezos te compra, cuando de repente el dueño del periódico es uno de las grandes figuras de la historia de Internet. De repente, mucha gente se hace digital. Eso por un lado. Pero, para mí, la persona más importante en la transformación digital de un medio es el jefe del periódico, el Editor Chief. Si esa persona considera que la parte online es importante, a la redacción le va a importar la parte online. Pero si el jefe emite señales de que la parte digital no le importa, los periodistas tradicionales se van a agarrar a eso para no tener que cambiar.
Uno de los grandes logros de Martin Baron, nuestro Executive Editor, es que desde que llegó al Washington Post fue muy claro: "Lo digital es muy importante, vamos a ganar en ese campo, y no quiero escuchar a nadie hablar de estar solo en papel".
Esas dos cosas, la compra del periódico por parte de Bezos y tener un líder que demuestra cada día que la parte digital es muy importante, es lo que nos ayudó a que la gente que quedaba sin digitalizar se digitalizase.
¿Tenéis unidas las redacciones de papel e Internet?
Sí, tenemos la redacción unida. El verano pasado, Martin Baron me encargó investigar las estructuras de los periódicos de todo el mundo para ver cómo debíamos cambiar nosotros. Fui a Alemania, a Inglaterra... Y además invitamos a 20 o 30 editores de todo el mundo para traerles a Washington y preguntarles cómo trabajaban.
Todos los periódicos del mundo están decidiendo qué posición ocupa el papel en la redacción. Hay periódicos como el New York Times, un par de ellos en Alemania y otros tantos en Inglaterra que han decidido que al papel se van a dedicar seis redactores: "Vosotros vais a hacer el papel, idos a una esquina, haced el papel y dejadnos en paz. Los artículos se publican primero en Internet, coged los que queráis y haced el periódico en papel".
Ese el camino que ha seguido en New York Times, aunque sin dejar tan olvidados a los redactores que se encargan de sacar adelante la edición en papel.
Y entre esos dos puntos están todos los medios: tener a los redactores de papel olvidados en una esquina o volcarse completamente en la edición papel.
En el Washington Post apostamos por tomar una decisión más tradicional: los que trabajan en la edición papel mantienen la misma posición en la redacción, pero toda la gente que trabaja para el papel ya trabaja también en digital.
El New York Times fue más radical y puso solo a un grupo de personas a trabajar en papel. Creían que la cultura de su redacción no iba a cambiar si no se producían cambios drásticos en su cultura interna. En 2014 se cansaron de discutir con los periodistas sobre las razones por las que sus artículos no salían en la portada. Y el editor decidió que la única forma de cambiar la cultura era creando una estructura separada para el papel.
Nosotros decidimos que nuestra cultura no estaba tan mal y que podíamos seguir haciendo las dos cosas a la vez sin poner al papel en una posición en la que quizá podría sufrir un gran daño. No hay que olvidar que tanto en el New York Times como el Washington Post siguen ganando la mayor parte de su dinero con la edición papel, por lo que es un riesgo poner al papel en una esquina sin nadie que lo vigile.
¿Cómo es el flujo de trabajo? ¿Cómo decidís la distribución de la información? ¿Cómo es el día a día de vuestra redacción?
Hay una zona en el centro de la redacción que toma todas las decisiones, y que desde la mañana empieza a decidir qué va a estar en la portada online. Sobre las 12:00 un par de personas empiezan a planificar qué irá en el papel, en qué lugar van a ir los artículos, etc. A esa hora entran también los diseñadores de papel. La gente que por la mañana estaba dirigiendo la portada online empieza a pensar en la portada del papel. Hacen las dos cosas al mismo tiempo. Hacia las 14:30 o las 15:00 ya está planeada la portada, y el esfuerzo va a dos niveles: un grupo está trabajando en papel y otro grupo de gente en digital.
¿Cómo decidís en el Washington Post si una noticia o una exclusiva se lanza primero en Internet o en papel?
Se lanza primero en el sitio donde lo van a ver más personas, y para nosotros ese sitio es Internet. En formato digital y temprano. Y luego puede salir en papel al día siguiente o incluso días después.
En todos los años que llevo en el periódico siempre he revisado las quejas de los suscriptores de papel, y aún estoy esperando que alguien se queje por ver antes las informaciones en digital que en papel.
Por lo general, este debate se circunscribe a la lucha de egos de la vieja guardia para preservar su parcela, para defender su importancia... Pero no aporta nada al resultado de la compañía.
Efectivamente.
Como le digo a los diferentes medios que nos vienen a visitar, no es que nosotros sepamos más que vosotros, porque todos estamos en la misma carretera, pero nosotros vamos un poco más adelantados. En España tenéis dos opciones: seguir por la carretera, por el mismo camino que seguimos nosotros en el pasado y al mismo paso, o aprender de nuestros errores y nuestra experiencia en EEUU y acelerar rápidamente para adelantar posiciones en un par de años.
Esta misma discusión que tenéis ahora la tuvimos nosotros todos los días entre 2006 y 2012. Seis años perdidos discutiendo esto hasta que nos dimos cuenta de que a nadie le importa que algo salga primero en papel o en digital, que era un problema cultural que teníamos en la redacción.
El día que decidimos que íbamos a publicar cada artículo cuando estuviera listo, la discusión se olvidó totalmente. Si ahora entras en la redacción y preguntas a algún periodista si se acuerda de cuando discutíamos sobre si había que guardar los artículos importantes para la edición papel, todo el mundo se ríe. "Sí, éramos imbéciles, que tontos éramos, creíamos que eso era importante y hemos aprendido que eso no importaba nunca".
Si queréis tener esta misma batalla en vuestra redacción, tenedla; pero vais a acabar donde estamos nosotros. Porque el papel no es el futuro. No importa en qué punto estéis, que el papel gane más que el digital. La carretera es la misma y la decisión o la tomáis ahora o la tomáis en cuatro años.
Tuvimos por aquí a un grupo de Japón. Japón y Corea están 15 años por detrás de nosotros y 12 por detrás de vosotros en Europa. Y les dije lo mismo: podéis perder 15 años haciendo lo que hicimos nosotros, pero también podéis traer a Washington a vuestros diez editores más importantes, que pasen un día aquí en nuestra redacción y que se ahorren todo ese tiempo.
¿Hasta qué punto es importante para vosotros incrementar el volumen de usuarios únicos mensuales?
En el mundo de la publicidad digital, la realidad es que Facebook y Google controlan un 80% del dinero. La batalla por repartirse el 20% que queda se libra entre todos los que publican contenidos en Internet: música, noticias, información, entretenimiento...
Lo que aprendimos nosotros es que es necesario que te tengan en cuenta en todas las campañas publicitarias de todas las compañías para intentar conseguir el máximo porcentaje de ese 20%. Y ese es el problema de ser un medio pequeño.
Si tu eres Seat y quieres anunciar un nuevo coche en España, vas a fijarte en las empresas con mejor posicionamiento. Y no vas a ponerte en contacto con 200 empresas digitales, vas a fijarte solo en las que tienen el mejor posicionamiento. Nosotros, al ser considerados un medio regional de Washington no éramos tenidos en cuenta para las grandes campañas de las grandes compañías, y perdíamos muchas oportunidades de negocio.
Al crecer hemos comprobado que ahora competimos con Buzzfeed, Spotify o el New York Times para lograr esas grandes campañas. Para nuestro resultado económico es importante ser grande debido a las oportunidades que te ofrece en publicidad y anuncios. Además, no hay que olvidar que aún queda mucho dinero por ganar en el mundo programático. Los anuncios programáticos rinden mucho si tienes una audiencia muy grande.
En definitiva, por el lado financiero es importante ser grande, algo que entendió Bezos desde el momento en el que nos compró: una audiencia grande ofrece grandes oportunidades.
Otro de los grandes retos que preocupan mucho, sobre todo aquí en España, es que los medios están perdiendo su capacidad de distribuir noticias en favor de inventos como Instant Articles o del conjunto de las redes sociales... ¿A vosotros os preocupa?
Para nosotros es una oportunidad. Ponemos todos nuestros contenidos en todos los sitios. Lo importante para nosotros es ser grande y cambiar la percepción de que el Post es solo una compañía de Washington. Cuando salió el Instant Articles de Facebook hicimos todo lo posible para estar en Instant Articles. Somos los más agresivos en Instant Articles.
¿No os da miedo perder vuestra marca? ¿Qué se difumine entre Facebook, Twitter y demás redes sociales?
No. Nosotros creemos que hoy en día es más importante llegar a mucha gente.
Otro gran cambio es que ahora la mayoría de la audiencia viene de redes sociales o de búsquedas en Google. No es tan importante tener una portada perfecta en la web, sino que los artículos lleguen a la mayor audiencia posible. Y en ese sentido Instant Articles nos da esa oportunidad. ¿Cómo vamos a monetizar eso? Ya lo veremos. Es algo nuevo. Pero por ahora cada artículo es como una portada en sí misma porque eso es lo que ve la gente, ya sea en Instant Articles, Google News o en Facebook.
