Veinte minutos cronometrados y ni un segundo más. Jeff Bezos ha concedido entrevistas a cuatro medios. Una conversación salpicada por la famosa risa atronadora del empresario americano.
¿Cuál ha sido el cambio más asombroso desde que fundó Amazon?
En 1995 recaudé un millón de dólares de 22 inversores "providenciales" que aportaron unos 20.000 dólares cada uno. Todos me preguntaban lo mismo: ¿qué es Internet? ¡Y sólo hace 16 años! El cambio ha sido extraordinario. Ninguna otra tecnología se ha desarrollado tan deprisa y globalmente como Internet. Probablemente sea inédito en la historia de nuestra civilización.
¿Y cuál va a ser el próximo cambio asombroso?
En realidad, dedico la mayor parte del tiempo a averiguar lo que Internet no va a cambiar, porque es fácil construir un modelo económico sobre un terreno estable, pero es más difícil hacerlo sobre un suelo movedizo. Volviendo a su pregunta, diría que será probablemente la tecnología móvil, el wifi y los smartphones y tabletas, cada vez más sofisticadas.
Los estadounidenses ya pasan más tiempo con las aplicaciones móviles que con Internet. ¿Hemos entrado en la segunda fase de la revolución digital?
Sólo acaba de empezar. Con las nuevas tecnologías es tentador creerse más avanzado de lo que se es en realidad, pero lo cierto es que somos mucho más primitivos de lo que se piensa. Y eso se aplica también a Amazon.
¿Le preocupa?
No, me encanta porque es estupendo para el comercio electrónico. Históricamente nuestro negocio se ha levantado gracias a que la gente compraba desde un ordenador de sobremesa o portátil, que no se pueden llevar a cualquier parte. Las tabletas y los smartphones, sí.
¿Amazon, hoy, es el comercio, el lector digital Kindle, una tableta, una nube donde almacenar contenidos? ¿Cómo definiría su empresa?
Amazon se define mediante tres elementos que son más atributos culturales que actividades. El primero es la obsesión del cliente, no la competencia. El segundo, la voluntad de inventar, o aceptar que no se nos entienda. El tercero es la visión a largo plazo. A partir de ahí, también queremos adquirir nuevos conocimientos. Cuando nos lanzamos al proyecto del Kindle, hace siete años, tuvimos que aprender a concebir hardware y gestionar nuevas cadenas de suministro. Vamos a contratar a personal más especializado todavía, pero también debemos seguir aprendiendo. Si no lo hacemos y nos conformamos con nuestro negocio principal, los cambios se producirán sin nosotros, nuestros conocimientos se quedarán atrasados deprisa y estaremos en peligro.
¿Ha tenido dudas alguna vez?
Todas las decisiones importantes que hemos tomado han sido más o menos bien comprendidas. Algunos critican con sinceridad, porque quieren que todo funcione bien. Otros lo hacen más egoístamente. Cuando publicamos los primeros comentarios de lectores en la web, en 1995 o 1996, algunos editores se quejaron. "Usted no comprende cuáles son sus intereses", me escribió uno. "Si gana dinero vendiendo, ¿para qué publicar comentarios negativos?". Nosotros pensamos que ganamos dinero porque ayudamos al cliente a tomar la mejor decisión de compra y los comentarios negativos pueden servir precisamente para eso.
¿Ha cambiado de opinión sobre algún proyecto importante?
Sí. A menudo hemos abandonado proyectos que habían fracasado, por ejemplo la apertura de nuestra plataforma a terceros. Las críticas contra Amazon Subastas eran numerosas y resultaron ser ciertas, por lo que lo dejamos. Con The Shop ocurrió lo mismo. Después presentamos nuestro Market Place, convertido en Merchant Sellers, y el éxito fue tremendo. Es la prueba de que uno se puede ceñir a una visión, incluso si la aplicación evoluciona.
¿Cómo planea convertirse en el rey de la nube?
Gracias a nuestros motores del éxito: innovación, excelencia y estructura de costes. La excelencia consiste en garantizar que los servicios sean fácilmente accesibles y con el mínimo de errores para que el sistema será operativo y estadísticamente cercano a la perfección. Y debemos ser lo bastante eficaces como para seguir bajando las tarifas y proponer esos servicios al mejor precio.
¿Con qué nuevas categorías de producto sueña?
Ya contamos con casi todas las grandes familias de productos (42 en Estados Unidos) y preferimos trabajarlas en profundidad. Nuestras prioridades son la electrónica y la moda. En ocio (libros, audiolibros, música, etc.), el potencial de la transformación digital es gigantesco.
Amazon da empleo a 38.000 personas. ¿Ha cambiado eso su enfoque de la gestión y la cultura de empresa?
Algunas compañías cambian su enfoque y cultura cuando van ganando tamaño, pero yo preferiría que no nos pasara lo mismo a nosotros. Los puntos clave de nuestra cultura de empresa no han variado a pesar del fuerte crecimiento que hemos experimentado en cuanto al número de trabajadores. Me encanta esta cultura, la dinámica interna de Amazon que consiste en debatir y confrontar ideas, pero siempre dentro del respeto mutuo. Antes que la cohesión forzada, prefiero la investigación de la verdad, que exige más trabajo. Por eso repito ese mantra una y otra vez, cada jornada.
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