Los mandos intermedios de las empresas deben adaptarse a trabajar, cada vez más, en entornos virtuales, por lo que deben gestionar equipos en remoto en diferentes áreas geográficas y muchas veces con diferentes zonas horarias. Cuando nos adentramos en este nuevo territorio, a los directores y mandos intermedios se les plantea el siguiente dilema: ¿liderar o gestionar? Más noticias en la revista gratuita elEconomista Gestión y Desarrollo Exterior
De forma especial, aquellos mandos que siguen un tipo de gestión autoritaria y que están convencidos de que sin ellos nada funciona, tienen que adaptar su estilo de liderazgo totalitario al mundo virtual.
¿Pero qué competencias requiere este nuevo tipo de gestión? Podemos pensar que se requieren competencias muy diferentes de la gestión presencial, pero no es así, porque seguimos trabajando con personas. Destacaría las cuatro competencias generales de un líder que afectan, en mayor medida, a equipos virtuales.
Comunicar una visión común
En primer lugar, comunicar una visión común a personas que están en puntos alejados geográficamente y que no viven la cultura empresarial a diario. Es imprescindible que los miembros de los equipos virtuales se sientan parte de un equipo. Para lograrlo desde el primer momento se debe incidir en los tres parámetros básicos que hacen de un conjunto de personas, un equipo: objetivo común aceptado, confianza entre los miembros y sentido de la eficacia de grupo. Conseguir que los miembros tengan arraigada la pertenencia al grupo y el orgullo de trabajar dentro del mismo hará que durante su trabajo se sientan un poco menos aislados.
Por otro lado, demostrar confianza y credibilidad como líder. Gestionar personas significa practicar con el ejemplo. No hay nada más desmotivador que ver un jefe de equipo que no tenga claridad en las ideas, comunicación efectiva y sobre todo que sea el primero en mostrar lo que se quiere conseguir. La confianza no es algo etéreo, sino que se demuestra con el devenir del tiempo. La confianza no se otorga, sino que se gana a base de luchar por los miembros del equipo y del trabajo que realizan, de premiarles por los logros y de corregir los errores.
Además, fomentar la comunicación abierta y frecuente entre los miembros. Establecer un plan de mejora y cuestionar, por los canales y reuniones oficiales, si lo que se está haciendo conduce a alcanzar el objetivo. Establecer un plan de tent meeting, es decir, de lo que se ha realizado durante el periodo de tiempo que se decida, de lo que se ha aprendido y de lo que cada uno va a hacer hasta la siguiente reunión, que aporte valor a la empresa y acerque al equipo al objetivo. Mostrar de forma concisa, pero clara y detallada, las vías de comunicación y los tiempos de respuesta entre los miembros del grupo. Esto conseguirá que se mantengan las expectativas y aumente la confianza en la comunicación dentro del grupo y la credibilidad hacia otros grupos o personas dentro y fuera de la empresa.
Diferencias culturales y generacionales
Asimismo, es fundamental respetar diferencias culturales y generacionales. Otorgar a cada miembro la experiencia y conocimiento que aporta al equipo y ser consciente de las diferentes culturas que interrelacionan entre sus miembros.
Como se puede observar, ninguna de estas competencias es específica de los equipos virtuales, sino que deben estar en todos los líderes que así se consideren o quieran verse considerados.
Lo que sí debemos tener en cuenta, de forma específica en los equipos remotos, es establecer un plan de comunicación que tenga en cuenta las diferencias horarias y culturales de los diferentes miembros. Conseguir la cercanía del grupo a pesar de las distancias. Medios técnicos hay para conseguirlo, sólo falta la actitud y determinación del líder.
No debemos pensar que tenemos que tratar a los miembros del equipo de una forma diferente a si estuviesen geográficamente juntos. Es un error muy común que desvirtúa el objetivo y el trabajo como líder.
Sí debemos considerar que durante los primeros momentos de la vida del equipo es interesante que el líder visite a los diferentes miembros y establezca una relación funcional y personal firme y eso transcienda en una mayor confianza en la eficiencia del equipo y en un menor aislamiento de cada miembro. En cualquier caso siempre es recomendable mantener el contacto con cierta frecuencia, además de las reuniones oficiales acordadas y programadas.
¿Liderar o gestionar? Ambos son dos caras de la misma moneda que para los equipos en remoto representan una apuesta ganadora en el mundo virtual hacia el que tendemos, hacia el que se dirige un mercado cada vez más cambiante, dinámico y global.
Javier González, consejero delegado y coach de Magna Coaching
