Para toda empresa, las principales preocupaciones son la captación y mantenimiento de sus clientes y la gestión del crédito y la liquidez, lo que ha llevado a crear la figura del credit manager o gestor del crédito, implantado en la mayoría de grandes empresas y especialmente en las financieras, para mejorar el flujo de caja y asegurar la tesorería. Más noticias en la revista gratuita elEconomista Gestión y Desarrollo Exterior
Afortunadamente, cada vez son más las empresas que entienden que para optimizar el capital circulante y mejorar el flujo de caja no es suficiente con trabajar sobre las cuentas a cobrar, es decir en la relación empresa-cliente, sino que también hay que prestar atención a las cuentas a pagar, esto es, proveedores y stocks. En este sentido, la revisión y refuerzo constante de la relación con los proveedores son clave, ya que una mala gestión podría derivar en graves dificultades dentro del ciclo del negocio -demand planning, compras, producción y ventas-.
Para evitar estos problemas, hace tiempo que surgió en Europa la figura del debt manager, cuya misión es gestionar los proveedores desde un punto de vista financiero con la vista puesta en mejorar el flujo de caja, ya sea en términos de deuda comercial o en términos de stocks. Si el credit manager es la unión entre finanzas y el mundo comercial, el debt manager lo es entre finanzas y el mundo de las compras.
Mejorar los resultados
No hay duda de que el objetivo último de toda empresa es aumentar la cuenta de resultados, pero para conseguirlo, en ocasiones se deben tener en cuenta otros factores diferentes de los estrictamente monetarios. En el caso que nos ocupa de la relación con proveedores, la negociación de precios y, en definitiva, toda la vertiente económica de la relación con estos es importante, pero no la única.
Fomentar la colaboración con nuestros proveedores alimentando relaciones fuertes y consolidadas puede darnos más alegrías que tristezas en el largo plazo. No podemos obligar a un proveedor a mantener en el tiempo una política continuada de precios bajos si esto supone el deterioro de nuestra relación, rebajas en la calidad de los productos suministrados o incluso el cierre de la propia empresa.
Esta es una variable a considerar muy importante para empresas que trabajan con proveedores certificados, de materias primas o componentes determinantes en la elaboración de otros productos, ya que la pérdida o descontento por parte de ese proveedor estratégico puede dar al traste con toda la producción.
Calificación de proveedores
En la fase actual de recuperación económica, el debt manager tiene mucha importancia definiendo procesos entre los cuales está el vendor rating es decir, la calificación de proveedores. Este tipo de instrumentos, ya difundido en las grandes empresas, deberá también ser adoptado por las pymes. En las condiciones actuales se vuelve una prioridad valorar los proveedores, ya sea desde un punto de vista financiero u operativo.
La definición del vendor rating permite monitorizar y comparar proveedores, valorando comportamientos, precios, solidez financiera y calidad del trabajo. El objetivo debe ser el de construir relaciones fuertes con proveedores estratégicos y esto requiere inevitablemente un fuerte compromiso y esfuerzo que implica sea a la misma empresa que el proveedor.
En este proceso de valoración del proveedor será necesaria la colaboración de todas las áreas interesadas, de modo que estas provean al debt manager con los instrumentos para operar de la manera más correcta con cada proveedor-partner, permitiéndole identificar eventuales síntomas de posibles oportunidades de mejora en el servicio.
Método de evaluación
Un método apropiado de evaluación de proveedores debe evaluar, entre otros, aspectos tales como: capacidad de producción, experiencia previa, tecnología empleada e innovación, precio, plazos de entrega, accesibilidad, comunicación, solidez financiera, auditorías, etc.
Al final dependerá de las especificidades del negocio o servicio, para definir tanto el método como los kPI?s a analizar.
Una buena práctica es hacer por lo menos una revisión anual de todos los proveedores, aunque dependerá lógicamente del número de ellos y de la política que fije cada empresa.
En la relación con los proveedores, tan importante es la negociación previa, como el seguimiento de lo pactado. El debt manager debe verificar que se cumplen todos los estándares exigidos y se respetan los niveles de calidad manteniendo las condiciones financieras negociadas. De este modo, se establecerá un verdadera relación de solidez con el proveedor y permanente en el tiempo.
El control y seguimiento periódico, tanto de los niveles de calidad, como de las condiciones financieras pactadas, nos ahorrará muchos quebraderos de cabeza y sobre todo invertir recursos y tiempo a posteriori para hacer esta revisión y reclamar los errores que hayamos podido detectar.
Como comentaba al comenzar este artículo, la figura tanto del credit manager como del debt manager son bien acogidas por las grandes empresas, en una primera fase en el extranjero, pero cada vez más en España, que entienden la necesidad de analizar, controlar, verificar y optimizar las relaciones con los proveedores. No obstante, para las pymes también son figuras clave con cabida dentro de la organización, ya sea de manera interna o como consultores externos, todo depende de las necesidades y posibilidades de cada compañía. Lo ideal sería integrarlas de manera interna y apoyarse en partners externos para la formación, el desarrollo de procesos y la creación de herramientas informáticas específicas.
Pero vayamos un paso más allá y, además del credit manager o el debt manager, pensemos en un working capital manager, rol profesional que optimiza todas las palancas: créditos, deudas y stocks, ligándolas unas con otras y comprobando su interdependencia y las oportunidades de mejora que esconden. En la práctica, se trata de un profesional que es sinónimo de garantía de todo el ciclo del negocio. La figura del debt manager no debe ser entendida como una alternativa al comprador, al control de gestión o a tesorería, sino como un soporte válido a la mejora continua de la performance de estas funciones.
Eduardo Ochoa, working capital manager de Lowendalmasaï
