7 cualidades de los equipos excelentes (4): no personalizan

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En un equipo de trabajo se cometen errores, es un hecho. Y una de las características que define a los equipos excelentes es que sus miembros no tienen miedo a mostrar los suyos. La otra cualidad importante que tiene que ver con los errores es que, en los equipos excelentes, no se personalizan. Se asume que son consecuencia de la complejidad del entorno, de los imprevistos o, simplemente, de procesos o sistemas aún no ajustados del todo. 

Hay dos formas básicas de ver un error en la empresa. El primero es considerar que quien lo ha cometido es un mal profesional y debe ser castigado por ello. Es culpable por haber fallado cuando debía haber acertado y, como eso perjudica a la empresa, esa persona merece un castigo. Esta es la estrategia para quien la política es lo más importante en la empresa, y busca constantemente enemigos que derrotar para hacerse con el poder. La otra es pensar que los errores son humanos, que ocurren de forma natural, y que lo que hay que hacer es no personalizar sobre quien los ha cometido, sino más bien ponerse a pensar en cómo se puede hacer para evitarlos. Esta es la estrategia de los equipos excelentes, cuyos miembros no tienen miedo a intentar nuevas cosas porque no tienen miedo a equivocarse.  

En un equipo donde reina la búsqueda del error, la personalización de los fallos y la búsqueda de culpables es francamente difícil trabajar, porque todo el mundo se protege y  nadie intenta nada nuevo ni que se salga mínimamente de su zona de confort. En esos equipos, además, es imposible innovar. 

Nada ocurrirá si no aceptamos que el error es parte de la vida. 

7 cualidades de los equipos excelentes (3): no temen la vulnerabilidad

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Una de las cualidades que debería estudiarse más en los equipos es la aceptación de la vulnerabilidad por parte de sus miembros. Todos los profesionales, tarde o temprano, cometemos errores, porque los seres humanos somos criaturas esencialmente falibles. Y una de las características que distingue a los equipos excelentes es que sus miembros no tienen miedo a mostrar su vulnerabilidad, porque saben que no van a ser penalizados. 

Como ya nos mostró Lencioni hace tiempo, una de las características de los equipos disfuncionales es que sus miembros ocultan constantemente sus debilidades y fallos. Y, en muchas ocasiones, no intervienen para no desvelar sus posibles flaquezas o cometer errores. Lo hacen porque saben que los demás utilizarán esa información en su contra, dada la constante lucha por el poder que suele haber en ese tipo de equipos. Al no haber un clima de libre opinión, pues cada uno de sus miembros se auto-protege, las decisiones no son de todos, y por tanto el compromiso de cada uno de los miembros con el objetivo común brilla por su ausencia. 

Por el contrario, en los equipos excelentes no existe el miedo a equivocarse, a mostrar debilidad o a depender de los otros. Todos y cada uno de sus miembros se saben falibles y conocen a la perfección la idea de que al final será la suma de las fortalezas de todos la que lleve al equipo al éxito. Por tanto, para ellos no tiene sentido ocultar flaquezas que son tan obvias como humanas. Por ese mismo motivo, en los equipos excelentes el liderazgo puede ser rotativo, pues todos saben cuál es el miembro que, en un momento dado, tiene la capacidad de guiar al grupo mientras los demás se dejan depender de él.  

En los equipos excelentes se puede ser vulnerable.

7 cualidades de los equipos excelentes (2): son leales

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Una cualidad sumamente interesante de los equipos excelentes es su unidad. Caminan como uno solo y, lo que es más importante, reaccionan como uno solo. Todos se sienten parte del equipo y están dispuestos a defenderlo ante las dificultades. Entienden que lo que les pasa a uno les pasa a todos, y que la forma en la que uno interactúa con el entorno representa también a todos.

Muchos equipos muestran su debilidad ante las dificultades. Cuando surgen problemas o errores algunos de los miembros olvidan que forman parte de un departamento o empresa, y se desmarcan de ellos para intentar salvaguardar su autoestima, aunque con ello perjudiquen el bien común. La lealtad es uno de los valores que es frecuente enumerar entre los más importantes, y sin embargo no se encuentra tan extendida como parece.

A menudo observamos a profesionales que critican en público a sus propias empresas y departamentos, e incluso a sus compañeros. Se desentienden de los problemas de otros e intentan que solo se les responsabilice de la, generalmente pequeña, porción de la cadena de valor que cubren.

Sin lealtad es difícil formar un equipo excelente.

7 cualidades de los equipos excelentes (1) Tienen un objetivo

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Los equipos excelentes consiguen resultados, gozan de un buen ambiente de trabajo y facilitan el desarrollo de sus miembros. Son equipos en los que a cualquiera le gustaría trabajar. De modo nada sorprendente, una de sus cualidades más importantes no tiene que ver con lo que hacen en sí, sino con el por qué lo hacen, es decir, con hacia dónde se dirigen.

Siempre soplan malos vientos para el que no sabe donde va, dice un antiguo aforismo. La existencia de un objetivo es una prioridad clara para el éxito de cualquier persona, y lo mismo se cumple en los equipos. Aunque parezca una paradoja, el trabajo solo contribuye a la auto-realización si tiene algún sentido, es decir, si se conoce su fin. Esto en los equipos excelentes tiene dos particularidades: la primera, obvia, que ese fin existe. La segunda, que todo el mundo conoce ese objetivo, lo comparte y se compromete con él.

Uno de los riesgos que existen en las grandes empresas, donde la cadena de valor excede la visibilidad de la mayoría de los equipos, es que muchas personas no entiendan cómo contribuye lo que hacen al objetivo común, bien porque no saben cuál es la importancia de su labor, o bien porque simplemente lo desconocen.

Los equipos excelentes saben a dónde van.

Claves en la comunicación (5/5): técnica, técnica, técnica.

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Comunicar bien no es, fundamentalmente, una cuestión de perder el miedo a hablar en público, ni de talento, ni siquiera de disfrutar haciéndolo. No por ser un hecho cotidiano implica una habilidad menos compleja que otras competencias. Comunicar bien es, por encima de todo, una cuestión de técnica. Es cierto que hay personas a las que se les da mejor y a las que se les da peor, pero la gran diferencia está, como en muchas otras capacidades, en la práctica deliberada.

Hay multitud de aspectos técnicos en una conferencia: la construcción del personaje, el guion narrativo, el uso del lenguaje no verbal, el manejo de la voz, la utilización de apoyos visuales, y una larga lista de elementos más. Asimismo, hay muchas tendencias, enfoques y maneras de aprender todos esos elementos. Una persona puede tener cierta capacidad para la comunicación en público, pero si no se dota de esas habilidades y las practica es ciertamente difícil que logre impactar de la manera que lo hacen los profesionales. 

Una conferencia implica la utilización de un conjunto de técnicas que se ponen en juego en el acto comunicativo, y que requieren los correspondientes ensayos. El conferenciante que no dedica tiempo a ensayar nunca acaba del todo de elaborar el complejo puzle que es una charla de impacto, en la que la narración fluye de manera natural y en la que el resto de componentes se interrelacionan de forma dinámica para crear un efecto memorable en el público.

La comunicación es técnica: funciona cuando se aprende y se practica.

Claves en la comunicación (4/5): el guion narrativo

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Transmitir un mensaje que promueva la reflexión y la acción dista mucho de ser una tarea sencilla. Se equivocan quienes piensan que enfrentarse a un público es únicamente una cuestión de atreverse o de disfrutar con ello. Hay muy pocas personas que tengan la capacidad de improvisar una conferencia de impacto, y por tanto la mayoría de ellas necesitan tener un guion, con su planteamiento, nudo, desenlace y sus correspondientes puntos de inflexión.

En una conferencia todo debe fluir adecuadamente, como si de un cuento o de una película se tratara. El hilo narrativo debe cruzar las fronteras entre los distintos fragmentos a través de transiciones que apenas se perciban. Que el espectador no viva la molesta sensación de preguntarse por qué le están contando esto o lo otro o qué tiene que ver esto con lo otro. En una conferencia el riesgo de introducir exceso de información, solapamientos, conceptos poco claros, vacíos narrativos y toda suerte de despropósitos similares, es muy alta. 

Por eso, todo el tiempo que se dedique a guionizar una conferencia es poco. Frecuentemente no solo hay que diseñar la estructura clásica de planteamiento y desenlace, sino que, como la mayoría de auditorios son diversos, se requiere adicionalmente crear dos o más niveles de abstracción o de complejidad, que sirvan al propósito de estimular la atención de públicos con enfoques más elevados o intereses más aterrizados. Y, evidentemente, todo ello tiene que situarse bajo un mismo objetivo narrativo.

Sin guion no hay película, pero tampoco conferencia.

Claves en la comunicación (3/5): construir el personaje en escena

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Una de las claves de la comunicación que más difícil resulta de comprender es que quien está en escena, el conferenciante, no es una persona, sino un personaje. No habla ni se mueve de forma natural, sino con intención explícita de producir un efecto. Su lenguaje tampoco es el habitual, y en muchas ocasiones ni siquiera viste como lo hace habitualmente. En resumen, como dicen que dijo Cicerón, un conferenciante es un personaje, es un actor al que se conoce con otro nombre.

Una conferencia se parece más a una obra de teatro de lo que se podría pensar a primera vista. Los movimientos sobre escena son intencionales y el uso de medios audiovisuales o de cualquier otro tipo de soporte está estudiado e integrado en el conjunto de una forma específica. Como también hacen los actores, los conferenciantes ensayan una y otra vez sus intervenciones para asegurarse de que tienen el efecto deseado y de que se ajustan al tiempo establecido.

Por último, y no menos importante, el arte de la conferencia es también teatral puesto que se basa en una conexión con el público, en un tráfico bidireccional de emociones que es lo que produce la magia. En ese entramado de fuerzas complejas la interpretación es una clave imprescindible. El conferenciante conecta con su intención, con su objetivo y con su emoción, como si de un actor se tratara, para sincronizar con el público y hacerle llegar su mensaje.

Una conferencia es teatro, y por tanto es una forma de arte.

Claves en la comunicación (2/5): memorabilidad basada en la emoción

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Solo las experiencias intensas generan aprendizaje en los adultos. Una experiencia intensa puede derivar de un esfuerzo prolongado o de una sola vivencia, si esta está cargada de suficiente emoción. Las emociones son la guía que trae los pensamientos a nuestra conciencia, y son también la fuerza que fija las ideas en nuestra memoria. Por eso una de las claves en la comunicación es provocar un recuerdo basado en la emoción. 

Los seres humanos somos fundamentalmente criaturas orientadas a la imitación. Bostezamos cuando alguien bosteza, nos entristecemos cuando vemos a alguien llorar, y reímos contagiosamente cuando alguien rompe a reír. Si un comunicador no se emociona con lo que está relatando, da igual si son estados financieros, planes de implantación de tecnología o diseños de servicios innovadores, es muy difícil que su audiencia se emocione, y por tanto es francamente complicado que su intervención deje huella. 

Tras años de énfasis en el mundo emocional, seguimos sin comprender que las emociones no son únicamente una faceta irrenunciable del ser humano, sino una dimensión que aporta un importante grado de funcionalidad en lo que hacemos. La comunicación sin emoción no es efectiva, de la misma manera que una persona que no sepa ser consciente de sus emociones y de las de su interlocutor no será nunca verdaderamente inteligente. 

Comunicar es emocionar. Siempre. 

Claves en la comunicación (1/5): crear una intersección inspiradora

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Cuando un buen comunicador se dirige a un auditorio se produce una monumental intersección. Una colisión productiva entre su manera de ver el mundo y la del auditorio. Y es un error pensar que es el comunicador el que más aporta. Las buenas conferencias lo son porque logran inspirar el pensamiento del auditorio y movilizar su conciencia desvelando intuiciones y sugiriendo itinerarios.

Ya hace mucho que dejamos de creer en que hablando a una persona se puede incrementar sustantivamente su conocimiento o sus competencias. Sin embargo, la comunicación sigue siendo una de las herramientas más poderosas de la interacción entre personas. Y una de sus fundamentales bondades es que sirve para inspirar.

La inspiración es lo que hace que una persona produzca de forma natural, sin apenas esfuerzo. Es una fuerza que nace de dentro de cada uno y que le ilusiona y le moviliza para fijarse objetivos y conseguirlos. Posiblemente uno de los fenómenos que tienen mayor capacidad para inspirar es lo que llamamos intersección. La intersección es la frontera entre disciplinas, es lo que ocurre cuando un físico, con mente de físico, se deja conmover por una melodía, y lo que ocurre cuando un músico, con mente de músico, comprende la estructura molecular de la materia. En ese espacio entre conocimientos diversos surgen visiones, interrogantes y emociones que disparan la creatividad y mueven a la acción.

La auténtica comunicación es la que genera inspiración.

Cualidades que suman (5/5): la iniciativa

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En un mundo complejo caracterizado por un mercado global acelerado por la tecnología en el que la innovación es un imperativo, las ideas, sobre todo las buenas, no deben permanecer en silencio. Hoy día ya sabemos que la creatividad no es una cuestión de edad o de cargo, sino que es hija del talento y la productividad. Por tanto, una cualidad necesaria en la empresa moderna, más que nunca, es la iniciativa. 

Contrariamente a lo que muchas personas piensan, las personas que ejercen cargos directivos no tienen visibilidad sobre todo lo que ocurre. Si la distribución de responsabilidades está bien organizada, los directivos no gestionan simplemente versiones más voluminosas de los problemas de sus colaboradores, sino que la mayoría de las veces se ocupan de asuntos que pertenecen a esferas diferentes. Por tanto no siempre son conscientes de en qué punto de la cadena de valor o del equipo ha de hacerse una aportación imprescindible o simplemente positiva para la buena marcha de la organización, o de en qué momento hay que realizar una intervención para resolver una crisis. 

La iniciativa es la capacidad de ver en qué punto de la organización aparecen soluciones de continuidad que piden soluciones e ideas nuevas, la de identificar los problemas que son importantes y resolubles, y desde luego la de reportar los asuntos que son relevantes o críticos. 

La iniciativa significa ser capaz de iniciar un movimiento por cuenta propia.