Matarranz: "El objetivo de Santander es lograr 500.000 millones en activos bajo gestión en 2025"

Gemelos de los Rolling Stones, pulsera de Banco Santander y un anillo inteligente para analizar el sueño. "Viajo mínimo dos veces al mes a México, el truco está en llevar siempre el horario de España". Víctor Matarranz, responsable global de Wealth Management and Insurance de Banco Santander, recibe a elEconomista.es en la sede del Paseo de la Castellana para hacer balance cinco años después de la unificación de las divisiones de banca privada, gestión de activos y seguros de Banco Santander bajo su dirección. Una división que ya supone el 30% de las comisiones que ingresa el banco y que crece a doble dígito.

Se cumplen cinco años desde el arranque de esta división en Banco Santander, ¿cuál ha sido la creación de valor desde 2018?

El balance es muy bueno. Creo que hacer estos negocios hoy en día de forma muy fragmentada y local, en cada país, no tiene ningún sentido. Y muchas de las cosas que hemos venido haciendo durante estos años no se pueden hacer por separado, con banquitos pequeños por país. Por eso en muchos sitios se ve consolidación, porque una entidad local, muy regional o en un sector muy pequeñito no tiene la escala para hacer las cosas. Nosotros creamos la división y partíamos de bancas privadas locales en los distintos países, muy desconectadas entre ellas. Cuando un cliente se movía de un país a otro tenía la sensación de que iba a otro banco. Lo que hicimos fue conectar todas esas bancas privadas con una propuesta única. Hoy un cliente de banca privada en un país es un cliente de banca privada en todos los países, es una plataforma global para que los clientes sean clientes de Santander en el mundo. En la gestión de activos todavía más. La escala de las gestoras es fundamental. Tenemos casi 200.000 millones gestionados, que es 1.000 veces más potente que 10 gestoras de 20.000 millones. Haberlo puesto todo junto nos ha permitido generar producto más global y medirte con gestoras mucho más grandes. En el lado de los seguros es similar, si bien tenemos una visión un poquito más regional, por ejemplo, en Latinoamérica tenemos un único socio, Zurich; en España y Portugal tenemos Mapfre... Lo vemos por zonas. Ese es el secreto de al división, conectar todas las operaciones, tener escala, dar a los clientes la posibilidad de moverse de un lado para otro y de acceder a productos que si no, no podrían acceder, y eso nos ha permitido crecer más que el Grupo durante todos estos años. Ya somos alrededor de un 30% de todo el negocio de comisiones que se genera con un crecimiento relevante en activos gestionados hasta algo más de 400.000 millones.

¿Cuál es el objetivo?

Gracias a toda esta colaboración, esta globalidad, hacia el año 2025 deberíamos llegar a tener 500.000 millones de activos bajo gestión que ya te permite empezar a ser un jugador relevante.

La previsión de crecimiento del 10% para la división es similar al de todo el grupo, ¿no es un poco cauta?

Nosotros venimos creciendo más en los años pasados. La buena noticia es que se da una perspectiva de mayor crecimiento en general a todo el grupo. Nosotros seguimos con la misma trayectoria que traíamos.

¿Por qué el mercado no reconoce este crecimiento y no valora Santander como un híbrido entre banco europeo y americano?

Cuando hablas del mercado de banca privada la percepción ha cambiado por completo. Hemos pasado de no estar en esa liga a aparecer por primera vez en el ranking de bancos privados globales. También lo vemos al reclutar a la gente. Antes te costaba mucho contarles lo que estabas haciendo y ahora empezamos a tener una marca y un reconocimiento. Cuando hablamos de la gestión de activos, por ejemplo, hemos empezado a trabajar en el mundo de alternativos. A los institucionales hace dos años ni se les ocurría llamarnos por teléfono para alternativos. Ahora nos buscan. En los sectores ha cambiado mucho la percepción. En el caso de los mercados creo que todavía falta. El banco está haciendo los deberes y está entregando los resultados que ha prometido, pero la valoración de la acción tiene incorporados más factores: hemos pasado una pandemia, la guerra... Se nos considera un banco europeo. El valor de la acción todavía tiene por reconocer todos estos negocios y ahí tenemos un potencial enorme de revalorización. Gracias tanto a nuestro negocio como al de banca corporativa y de banca de inversión, etc. Está ocurriendo, pero todavía tiene mucho recorrido.

¿Cómo se percibe que el banco ya es un jugador global en banca privada?

En banca privada y en gestión de activos es muy claro. Antiguamente iba a reclutar un banquero de banca privada para mi negocio en Portugal y el que venía a las entrevistas estaba viendo un banco de banca privada en Portugal. Ahora tenemos las patas locales de nuestra banca privada pero a la vez capacidad global. Cuando hablamos de empleados, existe movilidad entre diferentes geografías, una proyección de carrera internacional. Por ejemplo, ahora en todos los países tenemos las mismas categorías profesionales para los banqueros de privada que están alineadas con lo que hacen los players globales. Hemos tenido reconocimientos globales como, por ejemplo, mejor Banco privado en Latinoamérica recientemente, y eso nos posiciona también ahí. Hay dos corredores, el corredor Latinoamérica - Estados Unidos y el Latinoamérica - España donde nos hemos vuelto líderes indiscutibles.

Esa es la visión profesional. ¿La del cliente?

Por ejemplo, una operación que hemos cerrado hace poco: un cliente brasileño que estaba vendiendo una empresa en el extranjero. Nosotros desde nuestra banca de inversión le asesoramos en la venta de una empresa del segmento de empresas atendida localmente en Brasil. Este señor tenía sus inversiones entre Brasil y Estados Unidos. Una vez cobrada la venta, llevamos tu dinero a Estados Unidos y allí lo gestionamos. El cliente puede trabajar entre dos geografías y entre tres negocios de forma completa. Eso es lo que te da esta escala y presencia. Hay mucho triángulo, España - Latinoamérica - Estados Unidos y a ese triángulo ahora podemos dar servicio.

¿Quién sería el siguiente competidor en ese mercado global entre España y Latinoamérica después de Santander?

Normalmente te encuentras con JP Morgan, City... Hasta ahora, Credit Suisse.

La operación de Credit Suisse y UBS, ¿no es una oportunidad para Santander?

En España creo que ahora mismo en general la banca privada es un mercado donde hay mucho movimiento. El tema de UBS es un ingrediente más. Siempre estamos enfocados en el crecimiento orgánico de nuestro negocio, pero siempre estamos mirando oportunidades que puede haber por aquí y por allá. Siempre tenemos las antenas desplegadas para escuchar, pero obviamente todos estos eventos no ayudan a nadie. No son positivos porque lo general lo que generan son muchas turbulencias en el sector.

¿Qué visión de los mercados tiene Santander para los próximos meses?

En cuanto a crecimiento económico, lo vemos limitado en los próximos meses. En los próximos años en los mercado, si tuviéramos estabilidad, sin una pandemia, una crisis de algunos bancos, una guerra... creo que debería llevar a que se reactivasen. Respecto a nuestro crecimiento, en el primer trimestre hemos dado un 28% del crecimiento en toda la división, con la banca privada creciendo mucho. En este segmento en el primer trimestre prácticamente hemos doblado los resultados de 2022. En la parte de gestión de activos está más estable porque las caídas de volúmenes del año pasado tardan en darse la vuelta. Y en seguros también están comportándose bastante bien. Hemos tenido un crecimiento de resultados más o menos del 10%, con especial foco en las primas de ahorro.

"El cliente debe poder elegir con una claridad extrema de precios y costes"

Bruselas llevó hace unos meses a la Comisión de Economía del Parlamento Europeo una propuesta para que se eliminen las retrocesiones a las distribuidoras de productos financieros, una medida que ya se ha llevado a cabo en mercados en los que opera Santander, como es el caso de Reino Unido. Preguntado por el impacto que la implantación de esta medida podría tener, Matarranz señala a elEconomista.es que " lo más importante es que los clientes tengan la posibilidad de elegir". "Hemos visto en algunos mercados que se restringe mucho ese tipo de fondos  y no todo el mundo puede ser asesorado", apuntó, señalando que en el Reino Unido se ha producido un gap de asesoramiento, ya que los clientes de banca privada con grandes patrimonios tienen acceso a ella, pero el estrato intermedio de la población que puede invertir en fondos que actualmente conllevan retrocesiones se quedaría fuera.

"Creo que es el resultado de haber restringido mucho en ese mercado, por eso todas las medidas que van dirigidas a ganar transparencia son fenomenales", recalca. "Ser claros con los precios y los costes de extremo a extremo fenomenal, eso tiene que ser, pero hay que dejar elección a los clientes. Nosotros creemos en un modelo que tenga opciones, que se pueda trabajar de una forma u otra", reconoce. 

Sin embargo, este cambio no implicaría un aumento de los productos propios frente a los de terceros, ya que su arquitectura, que Matarranz calificó de "muy abierta",  les permite estar en un punto "óptimo para el cliente". "Obviamente la regulación te cambia, pero todos los procesos se harán dentro de ese marco e iremos a donde el cliente nos lleve", puntualizó el responsable global de Wealth Management de Santander. "Es importante  tener tu propia fábrica de activos con escala, que es lo que tenemos, porque te permite tener flexibilidad para ofrecer el propio o de terceros", apunta,  recordando que otros jugadores con acuerdos para distribuir están muy atados en situación de vaivén en el mercado. Este hecho haría que, a mayores volúmenes, se rebajen costes y, como consecuencia, caigan las comisiones. 

"La gente ha cambiado renta variable por alternativos y ahí queremos crecer"

Santander está muy activo en el mercado de alternativos y se ha convertido en un player relevante del este segmento. Matarrnaz señala a elEconomista.es que "todo el mundo ve el auge de la renta fija y eso hace que quieran su componente de renta fija", apunta. "Lo normal sería incluir una componente de renta variable, quedándote con una pata en la renta variable y otra mixta en medio, pero esa mixta ahora mismo no está. La gente todavía tiene cautela con los mercados y no están entrando en esa parte de variable", remarca. Así, describió el interés por los alternativos, en la que las inversiones son más pequeñas pero para las que hay un mayor retorno.  "Así no se preocupan de las turbulencias del mercado", reconoció, apuntando a que así se dibuja "una situación que tampoco es muy normal, con inversiones en los dos extremos, en lo alternativo y en la renta fija. Eso es lo correcto ahora". 

Sobre la posibilidad de abrir las inversiones en productos de capital riesgo a minoristas como permite la nueva regulación, Matarranz es claro: "Nos cuesta mucho bajarla hacia el cliente minorista porque eso tiene un componente de liquidez que la experiencia lo que no siempre se entiende por parte del cliente minorista", señalando que hay circunstancias en las que este cliente puede necesitar liquidez y no puede contar con la inversión de estos productos. "Nos da muchísimo miedo meter a los clientes más pequeñitos en eso, por lo que bajamos el ticket como han hecho otras entidades". "Pero en cuanto el cliente tiene dimensión y su perfil nos dice que puede estar ahí, nos da igual que sea banca privada o no, si tiene el formato adecuado, le dejamos entrar", apunta, señalando que la mayor parte de los fondos tienen tickets desde 100.000 euros, mientras que otros concretos parten desde los 50.000. "En el mundo institucional y el gestor sofisticado el grupo tiene activos renovables, infraestructuras, deuda privada en general... y ahí tenemos muchísimo recorrido", ya que ahora representa un 1% de los activos de la gestora y se pone un objetivo de llegar al 10% o el 15%. En el lado de la Banca Privada se focaliza en private equity e inmobiliario.