Por qué parece que hay tantos empleos con personas que no sirven para ellos: Así es el Principio de Peter

Todos hemos tenido ese pensamiento alguna vez. Nos topamos con una persona en el entorno laboral o al necesitar algún trámite o servicio y pensamos: "No sé cómo ha podido llegar donde está".

Sin embargo esa idea recurrente, como no podría ser de otra cosa, cuenta con un principio o una norma que ha intentado definirlo. Se trata del llamado 'Principio de Peter' o 'Principio de la incompetencia de Peter', y su axioma es que "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia".

A medio camino de la sátira y la psicología social, este principio fue puesto en negro sobre blanco por el psicólogo y educador canadiense Laurence J. Peter, quien junto con el dramaturgo Raymond Hull lanzaron su libro The Peter Principle en 1969, un libro que se convirtió en un superventas en el momento y que aún sigue editándose.

Pero, ¿qué hay de verdad tras esta idea? ¿Es simplemente una frase ingeniosa o tiene algo palpable? Lo cierto es que la sensación de que hay personas que ocupan puestos de responsabilidad para los que no parecen ser del todo aptos es algo tan antiguo como el propio tiempo, y que viene de bastante antes de que Peter pusiera en negro sobre blanco sus ideas. No en vano, al reflexionar sobre el Principio de Peter muchos aluden a una frase de Ortega y Gasset que venía a decir lo mismo hablando de la Administración Pública a comienzos del siglo pasado:

Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes. José Ortega y Gasset

Explicado de forma un poco más profunda y ahora sí tocando hueso en la gestión de equipos y recursos humanos, el Principio de Peter parte de la base de que cualquier trabajador que realiza bien su función inicial tiende a ser promocionado. Hasta ahí todo parecería ir bien e incluso podríamos hablar de meritocracia; pero ese mismo trabajador puede continuar ascendiendo hasta ocupar una posición para la que ya no está preparado, y es ahí donde suele terminar su carrera laboral.

Incompetencia creativa

El manual escrito por Peter a finales de 60 juega además con varios conceptos que se saca en cierto modo del tintero de nuevo jugando con la sátira contra las grandes empresas y su burocracia. Algunos de ellos son imposibles leerlos sin advertir cierto tono cómico. Algunos de ellos son:

- Hipersimiofobia: se define así el miedo que sienten los superiores cuando un inferior demuestra un fuerte potencial.

-La inercia carcajeante o de los chistes: el hábito de contar chistes en lugar de trabajar que desarrolla una persona que ha llegado a su umbral de incapacidad profesional.

- El síndrome de vaivén: la incapacidad de tomar decisiones que tienen los directivos que han llegado a ese umbral.

- Incompetencia creativa: La habilidad que pueden desarrollar algunos trabajadores que encuentran un puesto que les llena laboralmente para mostrarse incapaces y así no seguir ascendiendo.?

"En cualquier organización en la que la pericia es susceptible para la promoción y la incompetencia un impedimento, todas esas reglas aplican", señalaba Laurence J. Peter en su libro. Bajado a la tierra, el resumen es que un trabajador intermedio que es genuinamente bueno en su trabajo no tiene por qué serlo cuando asciende al cambiar las competencias que se requieren.

¿Pero tiene algo de cierto el Principio de Peter?

Harvard Business Review realizó hace unos años una búsqueda crítica de condiciones que refrendaran esta idea. Y las encontró.

La primera, de 1973 es el ensayo A Postscript to the Peter Principle, en el que se sugería que ciertos grupos de directivos -sobre todo las mujeres y las minorías- estaban exentos de este efecto insidioso porque a menudo no eran promovidos a pesar de su competencia y, por tanto, no tenían la oportunidad de alcanzar su nivel de incompetencia.

El segundo, de 1976, se titulaba El verdadero principio de Peter: la promoción al dolor, y sostenía que lo que realmente ocurre es que los directivos son promovidos, no a su nivel de incompetencia último, sino hasta un nivel de ansiedad y depresión, que abruma su ambición y deseo de triunfar.

De forma más reciente, un estudio publicado en NBER en 2018 titulado Promotions and the Peter Principle, los investigadores Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue estudiaron el rendimiento de decenas de empleados de ventas y cómo habían ascendido en una muestra de 214 empresas. Y allí encontraron pruebas de que el Principio de Peter es real.

Los investigadores descubrieron que el número de promociones de los empleados de ventas que mejores números tenían, independientemente de su potencial directivo o de sus dotes de liderazgo, era bastante elevado. Los resultados sugieren que las empresas toman malas decisiones de promoción o que incluso han adoptado la idea de que las malas promociones ocasionales son el precio que deben pagar para mantener a los trabajadores motivados.

En su estudio observaron los datos de más de 1.500 empleados ascendidos a puestos directivos, 156 millones de transacciones de ventas e incluso las características laborales de los que ocupaban los puestos, incluyendo si trabajaban de forma individual o en colaboración con otras miembros del equipo.

Los investigadores también descubrieron que los datos de rendimiento previos a la promoción podían predecir negativamente el valor de un nuevo directivo tras el ascenso: Una duplicación de las ventas del nuevo directivo antes de la promoción se asociaba a un descenso del 7,5 por ciento en el rendimiento de las ventas de los subordinados del nuevo directivo. Vamos, que se solía dar el caso de que un buen comercial de ventas no fuera después un buen directivo de la misma área.

Los investigadores subrayan que muchas empresas parecen saber que la promoción de los vendedores de mayor rendimiento se hace a expensas de saber que otros que podrían ser mejores gestores. Las empresas aceptan el coste de una gestión más débil con el fin de mantener una estructura de incentivos sencilla y clara para motivar a los empleados en las filas de ventas.

"La compensación entre los incentivos y la calidad del personal es probablemente debería ser una consideración importante para cualquier empresa o institución en la que las habilidades requeridas para tener éxito en un nivel de la jerarquía difieren de las habilidades necesarias para tener éxito en un nivel superior", concluían los investigadores.

El Principio de Dilbert, una vuelta de tuerca aún más satírica

De forma similar al Principio de Peter, en 1996, el dibujante Scott Adams publicó en el Wall Street Journal y posteriormente en un libro una tira cómica en el que se planteó una vuelta de tuerca aún mayor.

El principio de Dilbert -por el nombre de la tira-, sostenía que "las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar".