Cultura de empresa y cultura local

Vivimos en un mundo de aceleración, de inmediatez en el que los consejos de administración y sus ejecutivos corren el riesgo de tener una mirada de sus negocios muy centrada en el corto plazo y en tres prioridades: ejecución, ejecución y ejecución. Y efectivamente la ejecución es clave, pero también es el resultado de muchas otras cosas. El deporte es un buen ejemplo para entenderlo.

Para ganar un partido de fútbol hay que defender, controlar el balón, atacar y marcar. No se puede ganar si nos centramos únicamente en lo que pasa en el área rival. Nuestra mirada ha de ser periférica, perimetral y focalizada. ¿Cómo se traduce eso en el mundo de la empresa? Primero debemos crear equipo, desarrollar una cultura que ayude a generar valor y crear estrategias ganadoras para finalmente ejecutar con brillantez y excelencia. Todos estos ingredientes no se trabajan de forma secuencial, sino de manera continua y con iteraciones que permiten ajustar y mejorar. Pero de ellos, la cultura es seguramente el ingrediente menos analizado y para mí el más importante, especialmente en tiempos de cambio y transformación. Es el que hace única a una empresa, mucho más que su estrategia, es imposible de copiar y, por definición, difícil de cambiar. La cultura es quien nos ha ayudado a llegar hasta donde nos encontramos, por tanto ¿por qué deberíamos cambiarla?, se preguntarán los empleados cuando un nuevo líder quiera variar la forma de hacer.

La cultura de una organización se puede definir como el conjunto de actitudes, comportamientos y valores, formas de comunicar y decidir que son compartidos por un grupo de personas ya sea una familia, una empresa o un país. Los líderes deben entender la cultura de su empresa y moldearla de forma intencionada para que ésta se adapte y genere cambios positivos y crecimiento. El CEO es su primer curador o conservador. Cuando una cultura ya está definida e impregnada en todos los miembros de una compañía se considera una base importante del éxito, un elemento clave a la hora de internacionalizar. Pero ¿Qué ocurre cuando una empresa escala y ha de compatibilizar la cultura propia con la del país de destino? Sin duda, se producen tensiones y conflictos que pueden impactar en la ejecución de la estrategia.

Los comportamientos de los equipos son diferentes en función de la cultura local. A modo de ejemplo, en Países Bajos y en los países nórdicos no hay grandes diferencias sociales y todas las personas se consideran iguales independientemente del nivel jerárquico que ocupen en su ámbito profesional. Ello conlleva que las discusiones en el ámbito laboral se produzcan de tú a tú, con un diálogo abierto, y la crítica constructiva sea bienvenida. Muy diferente es la situación en los países del este y el sureste europeo. En Turquía, por ejemplo, la jerarquía genera respeto y distancia social y eso impacta en los procesos de toma de decisiones y genera formas diferentes de colaboración.

Los directivos deben asegurarse de que la cultura de la empresa es preponderante, pero también deben tratar de comprender y respetar las culturas locales, sus normas sociales, sus valores y prácticas, y encontrar maneras de integrar ambas. Para ello son necesarios líderes con dotes efectivas de comunicación, que ejerzan un liderazgo intercultural adaptable, así como contar con equipos multiculturales, única manera de fomentar la creatividad, la innovación y la resolución de problemas desde diferentes perspectivas. Por tanto, el líder debe poner especial atención a la hora de atraer talento nuevo. Encontrar profesionales que sepan entender la cultura corporativa y tengan la flexibilidad para adaptarse a ella es clave para conseguir el éxito de esa unidad de negocio.

Por eso, la capacidad de flexibilidad y adaptabilidad del líder y, sobre todo, que esté dispuesto a ajustar las estrategias según las necesidades y las dinámicas culturales cambiantes tanto a nivel global como local, es vital. Al integrar estos principios en la estrategia se creará un entorno donde la cultura corporativa y la cultura local puedan coexistir armoniosamente, lo que contribuirá al éxito a largo plazo en mercados internacionales.

Cuando Consejos y ejecutivos piensan en ejecución lo primero que les viene a la cabeza es la lista de acciones que los equipos deben implementar para ganar. Sería como si los entrenadores de fútbol pensaran en cómo y quién debe marcar el gol. Los buenos entrenadores, antes de esto, definen una estrategia de juego que en el fútbol llamaríamos un estilo único de jugar. En el ámbito de la empresa sería un estilo único de competir, con ventajas competitivas únicas, diferentes y difíciles de copiar, que se convierte en una estrategia comercial con focalización en los canales de distribución, las gamas de producto y las diferentes regiones geográficas. Todo ello, elaborado por equipos con una forma de trabajar compartida, que tienen los mismo valores, comportamientos y rituales, es decir, una cultura que les genera confianza porque saben que todos están alineados. Solo así se puede llevar a cabo una adecuada ejecución, porque será el resultado y la consecuencia de todo lo demás.