Jordi Gallés, presidente de Europastry: "Reforzar la expansión a través de una aportación de capital es un paso adecuado para el futuro"

Aunque en los últimos meses ha ocupado las portadas de la prensa económica por su intento de salir a bolsa, Europastry es una compañía que, sin vender directamente al gran público, cerró 2023 con una facturación de 1.350 millones y un ebitda superior a los 200 millones fabricando para McDonalds, Vicio o los reconocidos Manolo Bakes.

Su presidente, Jordi Gallés, nos recibe en el centro de innovación que la firma tiene en Sant Joan Despí (Barcelona) donde se idean las novedades que en semanas o meses estarán en panaderías y supermercados de medio mundo. Está ubicado en el mismo sitio en el que estaban las oficinas originales de la empresa fundada por su padre, Pere Gallés.

Hablar de Europastry es hablar de su padre, Pere Gallés, fundador de la compañía. ¿Qué queda de Pere Gallés en la compañía?

Queda muchísimo. Su legado está muy presente en la compañía. Mi padre era un visionario, un empresario de raza, de los que quedan pocos. Él pasó las penurias de la Guerra Civil y pese a tener poca formación tenía una capacidad impresionante de adaptación al medio y de la visión de los negocios. A mí me impresionó siempre la intuición que tenía. Esta capacidad de emprender es algo que hoy sigue en el ADN.

Existe el dicho de que la primera generación crea la empresa, la segunda la hace grande y la tercera la destruye. Usted es todavía segunda generación, pero... ¿Cómo hacerlo para evitarlo?

Cada familia es un mundo y cada una necesita diferentes soluciones. Es una pregunta que no tiene respuesta. En nuestro caso en particular, podríamos decir que mis hermanas y yo no somos una segunda generación; somos una generación uno y medio porque nuestro padre fundó Europastry cuando tenía 55 años. Vimos la empresa nacer y cuando nos incorporamos a Europastry la veíamos como una compañía pequeña. Es una situación distinta a una segunda generación que ya nace con una empresa muy consolidada. Yo cuando entro, Europastry facturaba 10 millones de euros.

¿Y cómo manejar una transición de una generación a otra?

Cuando él faltó hace 15 años hubo una transición que supimos gobernar muy bien. Ha sido fundamental en la clave del éxito. Mi consejo: la empresa debe ir siempre por delante. La familia es subsidiaria y no puedo condicionar el futuro de la compañía. Y luego es muy importante saber gestionar los roles a nivel familiar. Mi padre fue capaz de decir aquí hay varios propietarios, pero solo hay un mando. Primero cuando estaba él y luego cuando se cogió su relevo. Eso ha permitido que cada uno haya tenido su rol adecuado. La familia no ha entorpecido el negocio y la parte de la familia que ha estado al frente de la gestión se ha sentido libre para tomar decisiones con el dinamismo que la compañía imprimía.

Europastry ha ocupado las portadas durante el último año por su intento de salir a bolsa. ¿Qué pasó para que finalmente no se haya acometido?

Las condiciones que esperábamos para que la salida fuera un éxito no se dieron. Por eso decidimos parar el proceso. De momento el proceso está detenido y estamos ahora en un momento de reflexión estratégica para ver cuál es el siguiente paso de la compañía.

¿Qué ideas contempla esta reflexión?

La empresa a día de hoy es una de las más grandes del sector a nivel internacional. Está en un momento de alto crecimiento aprovechando la transformación de la panadería fresca, que es un sector maduro, pero el incremento de las masas congeladas crece entre el 5% y el 7% anual. Y Europastry aprovecha este crecimiento. Para la compañía, reforzar la expansión a través de una aportación de capital o una salida a bolsa es un paso adecuado para el futuro de la misma.

Esto ahora puede pasar por una fusión, por la entrada de un socio internacional...

Nosotros como compañía, desde el 95 hemos tenido un socio de capital riesgo en minoría en el capital. Conocemos este formato. Esto ha sido muy exitoso porque hemos aunado la visión a largo plazo de la familia con la disciplina del corto plazo que el capital riesgo requiere. Ha funcionado muy bien y es ahora lo que estamos reflexionando, ver como avanzamos en este proceso una vez vemos que la salida a bolsa en el corto plazo no tiene sentido.

¿Hasta cuando os habéis dado para esta reflexión?

Nos tomaremos el debido tiempo. La relación con MCH es excelente. Nos encantaría estar muchos años. Si pudiera haber capital permanente es el socio ideal para la compañía. Como ahora mismo no tiene un fin a corto plazo.

¿Qué otras vías veis para financiar este crecimiento?

La compañía tiene sus propios recursos. En el corto plazo no es necesaria afrontar esta expansión. Es más pensando en el medio y largo plazo. Y para ello se está realizando esta reflexión. El proceso sigue su curso. Lo único es que no necesitamos tomar una decisión en el corto plazo para ejecutarla.

¿Y con la banca hay que sentarse para refinanciar la deuda?

No, no es necesario. Tenemos suficientes recursos para financiar el plan de crecimiento. No tenemos usados todos los fondos del crédito sindicado que tenemos. Estamos en niveles saludables de deuda, por delante de nuestro plan de negocio.

Más allá de la salida a bolsa, Europastry ha seguido su expansión con compras como DeWi Back en Alemania y De Groot en Países Bajos. ¿Por dónde pasan las futuras adquisiciones?

Tenemos un plan de crecimiento ambicioso. El sector es más incipiente en Estados Unidos, donde vemos grandes oportunidades. También las vemos en Europa a partir de la consolidación del sector. La empresa se maneja muy bien en la dualidad de crecer con innovación y a su vez con internacionalizarse. Nuestro éxito se debe a tres grandes decisiones tomadas: vender las tiendas para convertirse en un especialista en masas congeladas; la innovación, pues los nuevos productos ya supusieron 300 millones en ventas entre 2021 y 2023; y la internacionalización, con el 60% de las ventas fuera de España cuando hace diez años estábamos alrededor del 15%. Con adquisiciones selectivas que nos permiten crecer mucho más.

¿Entre Europa y Estados Unidos, priorizan alguno de los mercados?

Los dos son muy interesantes. Si lo miramos por orden, el primer mercado es el español, el segundo el estadounidense y el tercero el alemán. Bajo este prisma es el que nos queremos mover. No tenemos una bola de cristal, por eso lo más importante es estar diversificado y aprovechar todas las fuentes de crecimiento. No será lo mismo el mercado de Estados Unidos si hay aranceles que si no los hay. No será lo mismo el mercado europeo con tasas altas de crecimiento que con tasas bajas. Esta diversificación es una de las grandes virtudes de Europastry.

¿Y a nivel operativo, tras el anuncio de la nueva línea de cookies en Países Bajos, por dónde pasan las inversiones?

Esta nueva línea es un gran ejemplo. Gracias a ello hoy somos el mayor elaborador de cookies a nivel europeo. Lo arrancamos con la compra de Dawn Foods, que ya tenía una posición importante, con la venta cruzada hemos logrado desarrollar el plan más allá y con esta inversión podremos hacer crecer mucho más la categoría. En cuanto a próximos proyectos, el más importante es la puesta en marcha de la nueva fábrica de Carregado, en Portugal. Es una de 40 millones de euros centrada en el sector de la bollería, tanto prefermentada como cocida y nuevas categorías. Incluye un almacén logístico y dos líneas de fabricación.

¿Unos aranceles altos les pueden llevar a incrementar la producción local que hacen en Estados Unidos?

Alrededor del 80% de lo que vendemos en Estados Unidos lo elaboramos allí. Tenemos capacidad para desarrollar nuevas inversiones en el país. Depende de lo que pase puede acelerar el plan de inversiones allí.

¿Tienen un presupuesto marcado para las inversiones operativas de los próximos años?

A nivel de compañía, invertimos anualmente en Capex en el entorno de los 80 millones y 100 millones anuales.

Con estas cifras operativas y con las posibles compras a futuro, ¿Cuál es el objetivo de crecimiento?

Nuestra aspiración es mantener un crecimiento entre el 5% y el 10% en ventas de manera orgánica.

A nivel de innovación, ¿Cómo trabajan?

El centro de innovación de Sant Joan Despí sirve para hacer las primeras series cortas de los productos que luego van a ser un éxito, o no. A partir de aquí, si funcionan nos enfocamos en industrializar el proceso. Aquí trabajan panaderos, pero también ingenieros o especialistas en tecnología de los alimentos. Somos capaces de desarrollar productos, probarlos muy rápido en el mercado y, si funcionan, industrializarlos rápidamente.

Con este desarrollo, ¿Por qué creen que el pan precongelado puede tener todavía algunos prejuicios?

No estoy muy de acuerdo con esta frase. Nuestros clientes, que son profesionales del sector, todos valoran los elementos cualitativos que esta categoría les da. No es casualidad que el producto congelado crezca cada año respecto al pan fresco. El producto está elaborado con ingredientes naturales, siguiendo exactamente los mismos procesos que haría un panadero artesano que hace que a ojos del consumidor sea indistinguible un producto de congelado de un producto de origen fresco. En un momento en que el consumidor cada vez se comporta con una conducta más de comida para llevar, donde la conveniencia cada vez es más importante, donde el producto además se quiere en distintos formatos, somos una gran solución. Un panadero artesano necesita 100 productos para satisfacer a un consumidor. Elaborar los 100 productos a diario y a un nivel excelente es muy difícil. Por ello es muy habitual que el panadero se especialice en sus productos básicos y complete su gama con precongelados.

Y entre los consumidores, ¿Qué tendencias han detectado que puedan marcar el futuro?

Estamos ante un consumidor muy indulgente, que consume mucho por los ojos. Lo vemos continuamente. Por ejemplo, en el mundo del cruasán, un pastelero francés llamado Cédric Grolet empieza a hacer unos instagrams muy atractivos con una pieza en forma de diamante y de repente, en todo el mundo, los panaderos quieren tener ese cruasán en sus tiendas. Luego vemos también el crecimiento de las piezas más pequeñas. Hoy se aprecia más el valor que el tamaño, especialmente en el mundo del dulce. Otro ejemplo es la conveniencia, nos piden productos que cada vez sean más fáciles de elaborar en el punto de venta.

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